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por vir. Rui Marques é uma daquelas pessoas que nunca descansa e olha que para para a vida do Rui Marques é desde ir a Timor no navio desmontar academias de liderança, desde que criada, pois há refugiados a uma missão. Claramente. E é um gosto estar aqui, Primeiro que tudo, agradecer este convite, saudar quem nos ouve, enfim, uma frase que às vezes me inspira.

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Noutros dias nem tanto, Mas para descansar tenho a eternidade. Agora é tempo de cumprir aquilo que estiver ao meu alcance, com todas as minhas limitações, falhas e imperfeições, mas para dar o meu contributo para a construção de um mundo melhor e em cada momento, em cada circunstância, isso foi tendo configurações diferentes, foi tendo aspetos diferentes, Mas acho que essa é a linha condutora.

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O que é que eu posso fazer perante os desafios que vivo e que o contexto em que estou, o tempo em que vivo me apresentam? O que é que eu posso fazer? É procurar diferentes respostas, o que o quis num mundo melhor, sendo que olhando para o mundo hoje a gente já descobriu o que é que é um mundo pior, um mundo mauzinho, o que é um mundo melhor?

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Eu acho que é o mundo onde a dignidade humana é respeitada como sagrada neste sentido de cada pessoa e todas as pessoas e o mundo onde a justiça é um valor que rege os atos humanos e o mundo onde o horizonte de esperança se abre. É, nesse sentido, esperança, justiça e dignidade são traços essenciais daquilo que possa ser a configuração de um mundo melhor.

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Na verdade, hoje nós vivemos um mundo que tem pouca esperança e, nesse sentido, se aproxima do inferno de Dante, o inferno na Divina Comédia. A Porta. Ele está lá escrito que perde toda a esperança. Quem aqui entre nós? Nós estamos a passos largos. Aproximamos de um contexto de inferno, de ausência de esperança. Essa é uma condenação radical. Não passas desta porta e não voltarás aqui.

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Será pior do que isso. E sobretudo, esta ideia de que o inferno é a ausência total de esperança e por isso, constitui hoje uma luta de fundo não deixar desaparecer a esperança e construir todos os dias razões de esperança. Mas também um mundo melhor tem que ser caracterizado por este esta luta radical por maior justiça, sendo que ser bom é fácil, difícil é ser justo?

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É também é também. Como é que isso vamos? Podemos fazer aqui um bocadinho da natureza disso. Vamos a isso. O que é isto ser bom? E o que é que isto de ser do ser está fazendo? Pascal e diz nos Isto quer dizer, a justiça. Não se trata de um simples exercício de bondade, porque tem um conjunto de ponderações, de avaliações, de equilíbrios, de de sabedoria, que não é um puro exercício de bondade, de um de bondade.

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É mais fácil objetivar e eu percebo que dentro um determinado código de ética o que é que é ser bom? Mas ser justo é mais do que ser bom neste sentido, é não só ser bom, mas procurar encontrar o o equilíbrio certo, Procurar e encontrar a resposta certa a cada circunstância, cada dilema, cada dúvida. E isso é muito difícil em muitas circunstâncias.

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É muito difícil. O que imagino que neste momento esteja angustiado, porque uma das perguntas que eu me faço amiúde onde é que está o árbitro, não é? Onde é que está? Onde é, onde é que está isso, esse referencial de justiça em determinados momentos alguém disse É Deus. Noutros momentos alguém disse Não são os mercados, noutros são os eleitos, os os poderosos.

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Olhemos o bocadinho à falta de referenciais dessa justiça, em quem confio eu para que me guie nesse caminho ou, se não me guiar, que pelo menos vá alumiando algumas possibilidades desse exercício da justiça, da bondade do mundo de amanhã melhor do que hoje. Eu acho que a primeira armadilha que temos que evitar exteriorizar essa responsabili dade quer dizer, o referente no primeiro sítio onde tem que mudar é dentro da nossa cabeça, dentro do nosso coração.

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Somos responsáveis. É somos nós e não aliarmos ou não transferimos para outros a responsabilidade desse exercício tão difícil, por exemplo, da justiça e, portanto, a consciência. Esta noção de que eu sou responsável perante a minha consciência é um algo que temos que recuperar rapidamente. Neste sentido, e depois, evidentemente, na esfera pública, diferentes expressões podem ter essa responsabilidade claro, prejudicial e evidentemente, uma das respostas.

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Mas muito mais do que isso, eu direi mesmo que todos aqueles que têm responsabilidades públicas, quaisquer que elas sejam, têm a responsabilidade de ser essa referência, sendo que, e este é um ponto muito importante, que ser referência não é sinónimo de ser perfeito. E esse é um ponto que eu acho que nós precisamos introduzir no nosso tempo. E nós toleramos a imperfeição.

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Precisamos de tolerar, porque às tantas não dizemos assim não. Mas eu confio naquela pessoa, aquela que merece o meu apoio, o meu voto, o que for. Mas depois, às tantas, quando há nesse momento da falha, o momento em que alguma coisa não funcionou bem, nós somos profundamente intolerantes. Lá estamos nós com uma pedra na mão para atirar na cabeça de quem?

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Em quem sempre confiamos inicialmente. Mas isso é profundamente intolerante e desumanizante neste sentido. Quer dizer, não é evidente que é evidente, pela positiva, que nós queremos que a nossa volta aconteça a melhor versão possível, Mas perante todos nós, na relação uns com os outros, tenhamos ou não responsabilidade pública, política ou outra, estamos perante pessoas imperfeitas, pessoas que cometem erros.

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Nós somos imperfeitos e reconhecer isso sim é essencial. Isso implica que uma humildade de quem eu estou a pensar não estou pensar numa coisa que neste neste jogo que é o jogo do poder, também nós conhecemos pessoas que numa determinada altura têm uma humildade e uma proximidade que nos abrem a porta e que, conforme vão calando nessa nessa montanha do poder, ora se tornam mais distantes, ora se tornam menos humanos.

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Pode acontecer neste sentido, enfim, o que é um defeito do sistema? É ter absoluto. Corrompe absolutamente, diz se. Não é. Mas é verdade que alguns vão deixando se iludir quanto ao poder que é sempre transitório, ilusório é muito menos do que aquilo que que parece me. Uma vez, numa conversa com alguém que tinha funções ministeriais na educação e me dizia com muita graça e eu perguntava lhe como é que está a ser aqui a sua experiência?

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E eu dizia Olhe, eu mando aqui no 14.º andar, assim está tudo bem. Mesmo assim tenho dúvidas. Tinha uma consciência profunda do seu poder efetivo. Claro que alguns se deixam iludir e se pensam detentores de um poder enorme. Isto vai vai ser fonte de sofrimento, porque são confrontados com realidades que não é essa. Eu creio que, evidentemente, o grande desafio é esse.

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É algo que me parece fundamental. É conseguir perceber que o poder só faz sentido como exercício de serviço para o outro, sempre neste. Se esta ideia de como é que eu posso, como é que eu posso, no sentido de poder servir o outro, servir o bem comum, servir aqueles princípios que há pouco eu enunciava, seja a dignidade, seja a justiça, seja a esperança.

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E quando nos afastamos disso, o poder começa a ser tóxico, começa a ser corrosivo para nós e para os outros. Está agora a passar uma momento difícil, seguramente, da sua vida, mas para alguém que não crente que é o meu caso, olhar para para o Papa Francisco, para Bergoglio é uma algo interessante e inspirador na maneira como ele interpreta aquela ideia do nós, do que é que estamos aqui a fazer, o que ele tem de especial, seguramente, em muitas coisas especiais, até pelo bloco, pela função que ocupa.

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E vemos o que é que o que ele trouxe, o que ele nos ensinou.

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Ensinou nos muitas coisas e a primeira coisa ensinou a fragilidade humana. Aliás, este momento que está a viver de doença já tinha esse conjunto. Ao segundo trazem nos a não desistência perante a fragilidade, o momento frágil. Mas eu acho que a síntese que que é que Francisco fez aqui em Lisboa, quando nos ensinou todos, todos, todos? Neste sentido, esta capacidade de ver em cada pessoa um irmão.

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E, neste sentido, não só numa lógica de fé, mas numa lógica de fraternidade humana, que, aliás, é esta judiciosa. E ali ele alarga o círculo claro e que afirma o princípio fundamental. E acho que é isso que Francisco traz com muita veemência ao nosso tempo e ao nosso mundo o princípio do amor que creio que é universal, que o que o move Não é neste sentido que eu procuro interpretar a sua fé, a sua experiência, que, evidentemente, vai para além dos limites da Igreja Católica, de que o amor é a razão fundamental que o faz viver e que faz com que a sua missão, neste caso enquanto Papa, seja uma expressão inclusiva, seja uma expressão

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de verdadeiro amor a todos, todos, todos um amor. O pretexto fundamental desta nossa conversa é uma coisa chamada saúde relacional. Há um livro que agora pode ser público, está aqui, está aqui na minha mão, mas é um conceito que me interessa discutir e falar. E começa pelo básico, até mesmo antes de falarmos sequer da saúde, que é isto das relações.

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Conta afinal, alguma coisa para a nossa vida? Suspeito que sim, mas conta para quem tem a única coisa que conta verdadeiramente, atrevo me a dizer, é que nós somos seres relacionais antes de termos seres racionais, Nós, desde o momento da nossa concepção e resultantes de uma relação até ao momento da nossa morte. Nós somos seres relacionais e essa é a nossa natureza fundamental.

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É, aliás, um estudo muito interessante no Estado de Harvard que durante mais de 80 anos tem estudado com muita atenção e com grande rigor científico. O que é que torna alguém feliz? E a resposta é muito clara é a qualidade das suas relações, é a capacidade de transformar uma rede relacional em algo significativo, que permite não só evitar a solidão, mas como permite gerar sentido e propósito.

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As relações são estruturantes e eu sublinho este ponto são prévias à razão. E são. Continuam a existir. Depois, a razão eu chamo a atenção no final da vida, mesmo para pessoas que, por alguma circunstância foram perdendo as suas capacidades cognitivas, continuam a ser seres relacionais. Portanto, um afeto sempre acima do pensamento sobre as coisas simples ou pessoas é mais que afeto, relação.

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Neste sentido, o afeto é uma das dimensões da relação. Mas esta conexão, esta ligação, esta relação, quando, quando tem um sentido, é fundamental. E o que é espantoso é que isto, sendo óbvio, creio eu, para todos nós, que não é suficientemente valorizado. Nós, por exemplo, não somos capazes de interpretar as crises que víamos, por exemplo, no nosso essencial de saúde, por exemplo, na educação, na sociedade em geral, como crises relacionais.

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E elas são, antes de tudo, crises relacionais. Portanto, não são sistémicas, não são organizativo, são sistémicas, não são de resposta, mas são relacionais. São, Em primeiro lugar, é o relacional. É sempre sistémico no sentido porque um sistema é o conjunto de relações entre vários pontos. Por exemplo, pensando na saúde e evidentemente, colocam se questões associadas a recursos associados a um modelo de organização, falta de profissionais, mas, acima de tudo, é uma pobreza relacional que tem um conjunto de razões de ser, porque impacta imenso o sistema e que se reflete, por exemplo, quando se pergunta e se conversa com profissionais de saúde.

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Depois de tudo ter existido, de profissionais de saúde do SNS, claro, aparecem queixas relativas ao as carreiras ou o quadro salarial, etc. Mas a queixa principal que surge é não me sinto reconhecido, não me sinto respeitado, não me sinto bem tratado e isso é simplesmente relacional. Então significa que mesmo se tentarmos resolver alguma crise, pagando melhor, arranjando uma carreira nesse estado de coisas de divórcio emocional e relacional, torna se muito mais difícil.

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Vai resolver nada, não vai resolver nada. Repare um dos momentos paradoxais que vale a pena regressar para perceber. Descodificar esta realidade é o convite. Quando vivemos a pandemia, vivemos continuando a falar de saúde, mas podemos ir outros setores que a realidade é a mesma. Vivemos um dos momentos mais duros e difíceis para profissionais de saúde. As condições de trabalho, o risco, o medo de ser contaminado, o cansaço é brutais, brutais.

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Só o facto de ter que trabalhar com um equipamento de proteção individual, um escafandro durante várias horas era uma coisa horrível. Mas o que nós ouvimos hoje quando falamos com profissionais de saúde e isto naquele tempo foi extraordinário, Valeu a pena. Naquele tempo foi extraordinário. E eu achei. Acrescentam que agora as coisas iam mudar, mas no final da pandemia não só não mudaram como ficaram pior.

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Então o que é que faz com que profissionais digam no tempo em que foi mais difícil, mais exigente, mais arriscado? Foi extraordinário. E agora digam estou exausto, vou me embora. Isso não faz sentido. E isto é o ponto central. É a geração de sentido e propósito que nasce de uma relação com os profissionais de saúde. No contexto da pandemia, estavam conscientes que estavam a dar o melhor de si.

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Havia uma missão a servir, tinha um sentido e propósito e faziam em relação com os outros. Por exemplo, o diálogo da perspetiva de colaboração e de entreajuda, em que todos faziam o que fosse possível fazer e necessário fazer, girava esta dimensão de bem estar. Mas há outra que podemos começar já a resolver hoje se quisermos mudar alguma coisa.

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Recorda se seguramente que foi o tempo em que todos saímos à rua para agradecer Os profissionais São uns para dizer extraordinários. São homens e mulheres que estão a dar tudo pela comunidade. Um momento de obrigado. Para fora desses períodos de crise, desaparece a capacidade de gratidão. Portanto, há uma ingratidão. Há pelo -1 incapacidade de expressar gratidão e que se torna em gratidão.

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E a gratidão é um elemento fundamental da relação. Nós precisamos de ter capacidade de cultivar a gratidão. E mesmo quando alguns dizem Eu não preciso de agradecer, estou a fazer aquilo que para que me pagam não é mais que a minha obrigação. Claro que eu preciso agradecer. Claro que eu preciso de reconhecer. Quando agradecer, reconheço, eu relaciono positivamente, torna o outro visível e sou capaz de o valorizar.

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Se nós tivéssemos uma sociedade muito mais grata que através de uma relação positiva significativa que nos nas pequenas grandes coisas somos capazes de agradecer, nós estamos muito mais felizes. Criávamos um combustível para que isso fosse entregar a dúvida. Não tenho nenhuma dúvida, porque basta ver qualquer um de nós. É uma experiência que seguramente não estará distante daqueles que nos ouvem quando estamos a trabalhar e alguém agradece o nosso esforço.

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Bem, primeiro até ficamos surpreendidos se não estamos habituados e então perguntamos o que é que esta pessoa quer? Isso é uma desconfiança que é desconfiança. Nós sabemos disso. Eu sou quase obsessivo com o bom dia. Não digo muitas vezes bom dia as pessoas com que me cruzo isso exceção que tenho algumas circunstâncias e as pessoas olham para mim e diz Porque é que está a dizer bom dia, Não conheço nenhum a mesma coisa.

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Por que é que isto não está a agradecer? Deve criar alguma coisa. E repare, isto é uma sociedade altamente intoxicada. É uma sociedade que perdeu o referencial fundamental de confiança. Ora, regressando ao ponto, nós precisamos de perceber que no relacional está o fundamento da vida em sociedade e que precisamos e precisamos saber trazer para o relacional. A qualidade relacional e racional tem um conjunto de pilares de suporte dos quais o reconhecimento, o saber reconhecer o outro e, dentro do reconhecimento, a dimensão da gratidão é essencial.

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O que é que está a acontecer para estarmos a ter? Não sei se posso interpretar isso desta maneira. Bloqueios relacionais que estão são Que pedras são estas que nos estão a pôr no caminho que nós estamos a pôr no caminho, para não dizer que são nós, nós e os eles? Que calhaus são estes que bloqueiam estes três exemplos?

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Nós vivemos num um tempo juntos. Somos chamados a viver o tempo que é marcado numa espiral de desconfiança. Já falámos sobre isso. Nós temos um conjunto de efeitos societais, digamos assim, que nos levam a ser cada vez mais desconfiados. E quem desconfia não se relaciona ou relaciona se a partir de uma relação que é que é negativa. Isso é um ato de individualismo.

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O que é que pode ser? Mas sendo que o individualismo é esse é um dos grandes problemas do nosso tempo, que na dimensão extrema, se nos faz chegar à solidão como um grande problema de saúde pública hoje em dia, que é uma das consequências de uma sociedade altamente desconfiada, porque evidentemente, cada um fica fechado na sua concha. Mas, portanto, a primeira ideia que eu gostava de sublinhar é nós precisamos de inverter a espiral da desconfiança, porque isso desgasta as nossas relações e torna nos vítimas dessa incapacidade funcional.

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Mas, por outro lado, há outras circunstâncias e eu somos só duas para parar, para ter isso. Para simplificar aqui alguns argumentos a transformação e o impacto do digital e particularmente dos ecrãs e daquilo que representam como acesso às redes sociais. E outro dado, por exemplo, em relação às novas gerações com o tema A geração ansiosa como um fator que perturba seriamente a capacidade funcional.

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Nós temos crianças desde 2010. Seguindo esta narrativa deste livro Geração Ansiosa, do Haidt, temos crianças que hoje têm dinâmicas de relação muito diferentes e que vão ser adultos completamente diferentes da geração anterior, porque não foram expostos a relação, não foram expostos a outro, não foram expostos a uma relação real, foram expostos muitas vezes a relações mediadas que não são verdadeiras, não são verdadeiras relações, não foram expostos.

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E é muito interessante esse ponto ao risco da vida real e, portanto, foram hiper protegidas ao choque, a interação e a zangarem são empurradas, subirem a árvore e depois isso. Os adultos cometeram dois erros sobre proteger as crianças em relação ao mundo real e sobre proteger em relação ao digital e em relação ao digital. As consequências são com um impacto relacional muito significativo a perturbação na relação social, a perturbação do sono, mas sobretudo a fragmentação da atenção e do foco e a dependência e, portanto, o digital constitui um problema sério que precisamos de enfrentar e que está um conjunto de desafios muito significativos e terceira dimensão.

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Eu falei de desconfiança, falei de digital. É só um também. Evidentemente. O rasto do convite é vale a pena regressar a isso? Nós não percebemos bem. Ainda não realizados, achamos que o convite é uma coisa que já passou ou está resolvida, não é? Não é já um problema de saúde. Mas o convite deixou um enorme rasto, deixou uma ressaca e uma ressaca claramente deixa um enorme rasto.

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Por exemplo, porque aconteceu há muito pouco tempo, de uma forma massiva, nós vermos o outro como ameaça, ameaça de contágio do traz o lixo traz o vírus. Isso todos nós nos recordamos quando, nos meses a seguir em que chegámos lá, alguém tossia, nós estávamos. Nós olhávamos agora, certamente, esta ideia de ver o outro como ameaça. Esta ideia de me isolar para para me defender ou nas idades que foram atingidas em momentos críticos do seu desenvolvimento, como as crianças que estavam a entrar na fase de escolarização ou jovens que estavam a ir para a universidade.

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Essa perturbação relacional à escala global deixou uma marca, aquela coisa dramática que não podes abraçar no infantário, não podes beijar os adolescentes. Cuidado, Cuidado com o teu namorado, a tua namorada, o que for, porque pode ser um risco para gravíssimo, quando de facto, depois percebemos todos que obviamente estamos estávamos a exagerar. Salvo claro, no caso das populações mais mas mais velhas, esta relação entre entre pessoas e falávamos na questão da saúde é interessante.

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A relação médico doente. Posso estender isto o enfermeiro doente, mas quantas vezes a questão a fricção está na comunicação e não na realização, no não olhou para mim, não me explicou bem o que está a falar. Uma linguagem que eu não entendo. Não olhou para a doença, não para para mim. Pessoa doente. Como é que vocês estão? Voltando.

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Começando por voltar a Hipócrates, por exemplo, há uma frase fantástica que diz isto mais importante saberes que doença é que a pessoa tem. É importante saberes que pessoa é que a doença tem neste sentido, de perceber que o sítio de relação terapêutica começa por perceber a pessoa e isso implica uma relação. E a pessoa que tem uma doença e não uma doença que por acaso vem acoplada dentro de uma pessoa.

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Enfim, enquanto não nos centrarmos nessa relação que nas origens da medicina e todas as profissões associadas à medicina era o elemento chave e que por ausência de recursos tecnológicos que hoje temos em dia, era o que havia. Neste sentido, era essencialmente relacional. Nós precisamos de não negar aquilo que é o potencial tecnológico científico de recursos que temos, quer de diagnóstico e terapêutica.

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Mas aproveitar os ganhos de produtividade, se assim quisermos dizer. O tempo que fica livre para voltar a investir em relação. Sabe que hoje em dia, nos Estados Unidos, foi feito um estudo interessante que está no livro Taxonômicos? Quanto tempo é que um médico demora entre dizer bom dia ao doente e voltar se para o computador a escrever os pedidos, exames ou sugestões que sejam muito pouco, muito pouco.

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São 90/2 e os doentes dizem só isto. Deixe de escrever o computador e olhe para mim. Olhe para mim, porque o olhar tem uma dimensão relacional fundamental. Os de hoje, a minha história. Observe. Esqueça o computador. E isto é um tópico chave, porque nós precisamos de recentrar o início das diferentes profissões de saúde. Como muito bem disse, não é uma questão só dos médicos, de longe disso.

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Uma profissão por excelência mais relacional está muito mais próximo, por exemplo, da enfermagem ou dos auxiliares. Nós, por exemplo, em contexto hospitalar, tantas vezes não valorizamos o papel de auxiliares e quem já teve internado bem sabe ter um papel chave na relação com o doente que nos conduz tantas vezes nos corredores e que se relaciona connosco e que nos conhece e que nos.

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E é um primeiro olhar quase não é, mas tanto aqui um desafio que move profundamente este processo relacional. E é este a linha da saúde relacional que nós recuperarmos. Duas coisas se quiser compreender que nós, para sermos saudáveis, dependemos da qualidade das relações que somos capazes de estabelecer aquilo que poderíamos chamar os determinantes relacionais da saúde. Parafraseando os determinantes sociais da saúde, os falar de determinantes relacionais da saúde, Conseguimos modelos, conseguimos por fazer uma escala, creio que sim e creio que isso é um grande avanço, que nós podemos trabalhar.

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Nós, por exemplo, podemos perfeitamente medir e ter escalas. Quanto à dimensão da solidão, por exemplo, que hoje é, como dizia um enorme problema de saúde pública. Mas precisamos de olhar a relação, quer no contexto da promoção da saúde, quer no contexto do tratamento da doença, no sentido de que para cuidar de pessoas doentes, a qualidade relacional entre todos aqueles que compõem um ecossistema de cuidados de saúde é essencial.

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Quando nós. Quando eu vi alguma coisa sobre esta questão do laboratório das relações interpessoais Portuguesa, havia uma coisa que era uma espécie de oficinas ou de workshop. O que é que acontece nessas oficinas? As porcas e parafusos já chaves inglesas, ao criar o nome não é nada, porque as oficinas relacionais são mesmo oficinas, porque quer e queremos, mesmo que sejam o tempo e o espaço de trabalho, de ajuste, de acerto.

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E é nesse contexto das oficinas relacionais trabalha se aquilo que nós sabemos a literacia relacional, ou seja, a capacidade de eu aprender a relacionar me comigo mesmo e relacionar me com os outros e com o sistema onde eu estou. Isso é feito com quem? Com equipas como nós, temos tido uma experiência fantástica. Por exemplo, de grandes organizações, como instituições social, em que todos os dirigentes de topo fizeram oficinas relacionais e nos três dias de imersão que isto quer dizer, se converteram no segundo, os testemunhos que fomos recolhendo em uma capacidade muito mais forte, muito mais profunda, muito mais robusta de se relacionar entre eles, de relacionarem com as suas equipas e de se relacionar consigo

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próprios, com o problema da relação. Não é só uma relação uns com os outros, é como é que nós nos relacionamos connosco próprios também. E também como é que se gera. Parafraseando Marcelo Rebelo de Sousa, os irritantes Então quando? Quando a malta não está bem, quando a tribo, quando o chefe do departamento está zangado com o chefe de departamento?

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Bem, como é que é seu momento, então é primeiro grande. Quero imaginar as equipas. Não é só paz base, embora não de todo. Aliás, é bom perceber que enquanto humanos, nós somos sempre sol e sombra, somos sempre brilho e penumbra. E sabemos disso e precisamos ter isso presente e, portanto, a primeira dimensão, se quiser. E temos consciência dos conflitos, temos consciência que existe um conflito e procurar perceber o porquê.

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Ter capacidade de diagnosticar porque é que está a acontecer isto? Porque um conflito pode ter muitas razões, ser diferentes e não é obrigatório que seja só culpa do outro. Neste sentido, quero dizer, é perceber quando tenho um estou ver um conflito. Eu estou a ver uma equipa num contexto, numa equipa que está com o conflito. O que é que está a acontecer?

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É perceber profundamente e esse é um grande desafio para o relacional, a natureza humana e os desafios que se colocam. E depois colocar pés a caminho para encontrar soluções para encontrar formas de regeneração relacional. Isso é mais. Também procuramos trabalhar muito. Como é que trabalhamos a regeneração relacional? Como é que conseguimos recuperar relações que por alguma razão foram danificadas e isso quer na forma de diferentes técnicas de gestão de conflito, mas sobretudo desta ideia de regeneração relacional que é pela positiva.

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Gosto muito de pensar assim. Nós precisamos de nos treinar muito mais nisso. E esse é um ponto de tal literacia relacional. Como é que nos treinamos? Primeiro, tendo consciência de um conjunto de realidades que experimentámos, por exemplo, e percebendo que as dinâmicas de humilhação ou ressentimento em qualquer um de nós têm um efeito muito, muito perverso, no sentido de que quem se sente humilhado desenvolve ressentimento e quem está ressentido tem um enorme pulsão para a vingança, para o acerto de contas.

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Portanto, há uma contaminação negativa, sim. Por exemplo, se as pessoas soubessem mais relacional, evitavam circunstâncias que levassem a que alguém se pudesse sentir humilhado. Havia uma luzinha, alguém que desenvolvesse ressentimento, porque, por exemplo, e estamos em contexto de diferentes conflitos a nível internacional, quando há um conflito em que alguém humilha outro alguém, gera ressentimento no outro, é só uma questão de tempo para ter de volta o resultado.

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Uma resposta que os chineses diziam com grande sabedoria alguns milénios Nunca queres uma vitória grande demais, porque te vai ser muito cara. E isto vai atrás da ideia do ressentimento e da capacidade de anular dinâmicas de ressentimento. Portanto, esta ideia do ganhador e do perdedor, na realidade a prazo, é uma catástrofe. É completamente. E o grande desafio é esse é, por exemplo, quando perdermos o que é que se pode fazer.

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Pode se fazer, por exemplo, que todos tenhamos consciência da importância de passar de dinâmicas de jogos de soma negativa ou nula, ou seja, em que ambos perdem ou que para um ganhar o outro tem que perder dois jogos de forma positiva em que ambos ganham. Quer dizer, se nós tivermos uma mentalidade, um olhar nas nossas relações de ir à procura de jogos de soma positiva, nós geramos circunstâncias em que ambos ganham e quando ambos ganham, nós temos sustentabilidade futura.

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Enquanto um ganha e outro perde, enquanto um sai, como herói e outro é humilhado, nós só temos uma coisa certa no futuro um dia vai haver acerto de contas, Um dia vai haver quem traz o ressentimento para cima da mesa e vai apresentar a fatura de volta. Vale a pena. Agora que estamos em situação de guerra séria na Europa, perceber que a dinâmica da Primeira Guerra Mundial para a Segunda Guerra Mundial é toda explicada pela humilhação e pelo ressentimento.

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E não aprendemos nada. Esse é um aspeto da nossa humanidade partilhada que nos deixa perplexo e que nós temos muita dificuldade em aprender. Se nós conseguimos hoje medir a história, se nós conseguimos pensar sobre a história, se nós percebemos que determinada exacerbação de determinados mecanismos, sejam eles de competição, de conquista, seja territorial ou de outra coisa qualquer, e apesar de tudo.

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Aparece cá umas cordas no chão em que a gente vai enredando sempre uma perna e chegamos à Primeira Guerra Mundial. É um bom exemplo que ninguém quer a guerra. Mas afinal a guerra aconteceu. E se perguntarmos mas alguém queria mesmo a guerra? Não, mas ela aconteceu porque. E esse é um ponto muito importante para este tempo que vamos viver.

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É que a guerra não começa pela guerra e começa por uma cultura de ódio, porque se vai instalando, que vai escalando e um dia tem uma fagulha que a transforma numa guerra. Portanto, a guerra é uma consequência. Não é, de facto, o mote principal. E nesse sentido, cada vez que tal quando, como vimos aproximarem se nuvens muito carregadas, sabemos que vai chover.

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Neste momento que estamos a viver à escala global, estão nuvens muito carregadas e provavelmente vai chover. Isso quer dizer que vai haver guerra. Ou seja, quando, por exemplo, a grande narrativa europeia nesta altura é o rearmamento e colocar 800 mil milhões para nos defendermos da Rússia, isto tem consequências. É óbvio que se percebe qual é a intenção. É óbvio que se percebe que a Europa tem que ter capacidade de defesa, mas esta história já vimos antes, já vimos antes e sabemos que o percurso natural desta história é que exista uma escalada potencial de enorme risco e, portanto, o que importa fazer neste contexto?

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Enfim, agora à escala global, é como é que nós conseguimos recuar nas culturas de ódio, de polarização e de fragmentação? Como é que conseguimos construir verdadeiramente a paz mais do que nunca, é preciso uma cultura de construção de paz para garantirmos que o futuro dos nossos filhos, dos nossos netos ou mesmo da nossa geração, porque as coisas andam muito depressa, não seja de novo uma tragédia como foi a dos nossos bisavós.

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Precisamos, portanto, de armadilhar entre os vários líderes das organizações das empresas, os CEOs. No fundo, gente que mata, que mata, que manda, que manda nisto tudo. Falamos hoje muito de saltos, de skills, falamos de link de liderança relacional. Podemos fazer aqui isso aqui, mas notas do que aqueles? Que conselhos podemos dar aqui aos a as pessoas que mandam nisto e eles e não só, porque há toda a convicção que há um modelo certo, mas uns passinhos que a gente pode seguir os 400.

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Ouvi dizer vamos a isso. Nós precisamos de ter culturas de liderança, diferentes, níveis que valorizem em primeiro lugar, a ideia de construção de uma relação de confiança e confiança. O chefe não é o mais forte, o mais bruto, aquele que consegue tomar as decisões mais rápidas, mais eficientes e mais extraordinárias. Essa é uma visão possível, com preços muito elevados a pagar e com consequências normalmente nefastas.

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Ao invés, hoje, aliás, todas as grandes causas de gestão não conhecem as outras visões sobre sobre a gestão e sobre o que quer dizer liderar. É a dimensão da confiança primeiro ser da comunicação, segundo ser da colaboração, terceiro, ser e do cuidado. Quarto, é uma proposta que estruturamos em torno destes quatro. Seis Ser capaz de ter uma ética de cuidado, ser capaz de estruturar uma boa comunicação, construir uma cultura de colaboração, que tudo isto converge e beneficia ao mesmo tempo daquilo que é.

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Há pouco falávamos de combustível e aquilo que é o oxigénio de qualquer organização, que é confiança, eu também funcionam bem quando os níveis de confiança são suficientes, elevados, funcionam péssimo quando as relações não têm confiança entre si. O que é que me faz desconfiar? Faz me desconfiar tantas vezes e eu ver no outro uma ameaça, eu ver no outro uma má intenção e assumir por defeito uma atitude defensiva.

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Quer dizer, eu estar previamente disponível e preparado para considerar sempre que o outro que potencialmente me vai atacar está de pé atrás. Vai exactamente e portanto, nós bem sabemos que às vezes basta estarmos assim para qualquer coisa que acontece. Nós interpretamos de uma maneira hostil, de alguma maneira, que é tida como ofensiva e, portanto, defendermo nos ou pré defendemo nos ou no início atacamos, porque esse é o ponto que é importante.

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Nós percebemos os humanos são animais, às vezes racionais, outras vezes, no entanto, e os animais têm uma relação com a ameaça e com o sentimento de medo, que é muito clara. Ou fogem ou congelam ou atacam, e muitas dos contextos que nós encontramos em relações, relações hostis, agressivas, são relações fundadas no medo e não no poder e na superioridade.

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São emoções fundadas no medo. Portanto, é uma resposta e que responde de forma agressiva ao medo que sente. Lá está o caldo entornado e por isso mesmo, uma das correntes mais interessantes estão a propósito falar de liderança hoje em dia, que tem o conceito em inglês do Fearless. Como é que nós conseguimos organizar sem medo? Porque quando conseguimos que não exista medo de uma organização, é mais fácil construir e construir vínculos de confiança entre as pessoas, Respirar e todas as pessoas se sentem muito mais empenhadas no sentido que é para darem o seu melhor.

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Quer para poderem criar, quer para poderem errar sem consequências dramáticas, porque faz parte de um processo de crescimento e desenvolvimento, de cometer erros. E muita gente hoje nem sequer tenta porque tem medo de errar, porque é mais seguro, é das consequências. Está lá sossegado cá não te metas nisso. Quer dizer, se isto vai andando, deixa lá estar. Portanto, devemos todos abaixo do nosso potencial.

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No fundo, não há nenhuma dúvida sobre isso, porque repare, quando pensamos quer empresas que a administração pública e pensemos agora também na administração pública, porque vive a mesma circunstância. Nunca nenhum funcionário público é penalizado por não ter ousado por não fazer. É penalizado por ter ousado, por ter tentado. Se, por exemplo, alguma coisa correu mal numa determinada circunstância sujeita a uma auditoria, uma fiscalização.

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A primeira pergunta é se cumpriu os passos que devia ter cumprido, se por acaso fez mais alguma coisa do que devia ter, com problemas, tem problemas, tem um problema e, portanto, naturalmente, cria se uma cultura de eu estar nos mínimos e naquilo que está estritamente atribuído à minha função. Se isso não é suficiente resolver o problema, paciência. Eu cumpro aquilo que me foi atribuído.

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Não faço nem mais uma linha daquilo que foi atribuído, que, aliás, isso pode ser perigoso para mim. É uma espécie de greve de zelo do cumprimento. É uma atitude defensiva que, se tornando cultura, é altamente prejudicial porque, como se percebe, tem um problema de eficiência, eficácia enorme, porque estão todos abaixo do que poderiam dar. E, sobretudo, ninguém está focado verdadeiramente em resolver o problema, em transformar aquela circunstância perante a qual é sujeito a circunstância que passa a ser resolvida, quer dizer, pensando num funcionário do Estado ou num trabalho de uma empresa.

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Esta ideia de que eu tenho uma missão a cumprir e aqui estou para resolver problemas e quero ter uma vida sossegada, posso carregar nas tintas. Então porque é que nós estamos aqui com um azar divino? Seguramente é um azar que eu não consigo compreender que estamos pejados de líderes medrosos. Vê lá se isto vai correr mal e a culpa é tua.

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Ou então, na outra ponta, líderes visionários, mas que são tão doidos, tão doidos, que nós desconfiamos que que o caminho pode ser aquele onde é que. Por que é que os líderes inclusivos sábios é que conseguem incorporar, por um lado, essa dimensão de risco positivo e, por outro lado, mitigar os nossos medos? São tão poucos, tão raros e tão pouco cultivados que quando eles aparecem, nós dizemos Esta pessoa tem estas características, porque fica ali nu na cadeira intermédia, que nem caibro, nem cá muito embaixo, nem cá muito em cima.

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A resposta mais óbvia é por nossa culpa nesse sentido, quer dizer, nos potenciamos, nos encontramos em contexto democrático, não é? E olhando para as cidades, percebe se por contexto democrático as ocidentais como precisos liberais, os líderes são escolhidos. É preciso agora, no início da política, e não há o nós e eles. Isso e nós. Quando alguém surge com esse perfil, em geral, o pensamento coletivo do que temos visto não é de suporte, não é de apoio, não é de entusiasmo, não é de dizer é esse o caminho.

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Não é, pelo contrário, dizer bem se é uma pessoa moderada e equilibrada, se não é radical no discurso que não é suficiente, este é fraco. Sim, este é fraco. E vamos atrás de discurso, por exemplo. E é bom termos consciência disso. Quando alguém nos propõe um discurso Sebastiano tipo de eu sou capaz de resolver todos os problemas do mundo amanhã de forma fácil e rápida, as pessoas vão atrás e enfim, regressemos à história recente dos Estados Unidos.

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Um presidente insistiu Vencemos as eleições. Temos um encantamento pela tua mensagem ultra simplificada. É exactamente o ponto. Quer dizer, os tempos estão tão complexos que as pessoas se deixam fascinada erradamente e de uma forma muito perigosa por soluções simples e as respostas simples para problemas complexos têm sempre uma característica estão erradas neste sentido, porque problemas complexos não têm respostas simples, têm respostas elaboradas e respostas que provavelmente são tentativas de aproximação a uma solução, que não são definitivas, que precisam de ser construídas.

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Lá está a questão da nossa ansiedade para conseguir falar sobre isso. Raramente falámos do lado invisível dos nossos conflitos. Raramente falamos das relações que estão aqui tensas. E há um conceito que ali seguramente está aqui neste livro também, que é o débito relacional, o défice de coisas. Como é que estamos sempre no negativo? O nosso, o nosso depósito de combustível está está aqui a mostrar que precisa de ser cheio.

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O Irão está em nós. Temos que vivemos. Temos muitas evidências de déficits relacionais. Muitas, muitas, porque vivemos a alta velocidade e vivemos numa lógica de multitasking e de hipertexto permanente, onde nunca estamos onde estamos. E isso leva nos a déficits relacionais, porque apesar de fazermos muitas coisas, nunca as fazemos verdadeiramente no sentido de estar ali. Estamos sempre a saltar de um lado para o outro.

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Faz, faz, faz, faz, faz, faz, faz. E ao estarem, por exemplo, em múltiplo orçamento, nós na verdade não estamos conectados, não estamos ali, não estamos presentes. Enfim, eu tenho falado algumas vezes do tema do bom dia, da forma como nos cumprimentamos e dei por mim que tantas vezes quando cruzo com alguém que conheço, digo bom dia, tudo bem e já não ouço a resposta, porque o botão acelerado que vem do tempo em que a pessoa responde à pergunta tudo bem, quando nós precisamos de estar plenamente, tudo bem burocrático e é um tudo para despachar, tudo bem para cumprir o ritual.

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Mas não estamos a escutar os outros. Nós precisamos de ser capazes de abdicar desta ilusão de produtividade e dizer muitas coisas para fazer. Coisas com mais sentido, com maior profundidade, com maior presença, com até espaço para o silêncio, para nos entendermos nos nossos silêncios, para dar espaço ao tempo. Mas o problema é que a gente não lida muito bem com o silêncio, parece me, mas precisamos recuperar essa, essa capacidade fundamental.

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Quando está calada, a gente pensar que correu uma coisa mal. Será que eu não estou a fazer? Fazer, fazer, fazer? Será que alguém não está a fazer? Fazer, Fazer, fazer? Quem faz a chinfrineira? Quem é que ocupa o espaço? Isto é um tema muito interessante. Nós precisamos de reaprender a viver com o silêncio e precisamos de não temer o silêncio.

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Não temer o silêncio em alguns momentos, não temer o silêncio dentro de nós. Não temer no silêncio de não sabermos exactamente a resposta. Eu acho que precisamos de resgatar o silêncio como valor na vida. Há uma fascinante. É que não sei se lhe chamo processo. O nome é Academia de Líderes Umbundu, um E que é que a frase é o conceito que.

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O que eu acho que é absolutamente maravilhoso e é o sou porque tu és é que é extraordinário e que lida e que no fundo molda os líderes destas desta comunidade. Isto é o que diz a tua vida. Academia de Líderes Onde é que estão eles? Que que que começou há cerca de 12 anos e que nasceu no quadro do António Vieira, do iPad e que traz esta ideia?

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Nós precisamos de nos entender como seres interdependentes também em relação e perceber que eu sou português. Eu sou. Sou pessoa através das outras pessoas é o princípio chave para uma liderança servidora, para uma liderança centrada na lei do serviço, para uma ética do cuidado e para uma construção de pontes. E foi um processo que nasce inspirado na África do Sul e particularmente nas figuras de Mandela e de Desmond Tutu, que é interpretado por um que é hoje o presidente do mundo Global Network desenvolve como professor no Estado.

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É o sulafricano que nos tem inspirado muito ao longo destes três destes anos e que se foi transformando numa metodologia que tentou, já que líderes do mundo têm como base metodologia que se foi expandindo pelo mundo a partir de Portugal. E esse é um ponto, apesar do conceito ser sul africano, a Academia de Líderes Ubuntu nasceu em Portugal ou está em mais de 30 países em locais completamente inesperado.

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Enfim, é que há pouco tempo eu terminei a minha responsabilidade como presidente e estava há cerca de um ano e já depois desse momento vi com enorme comoção duas coisas academias de líderes, alguns a serem desenvolvidas no Uganda e no Sudão do Sul, a serem desenvolvidas em zonas muito difíceis no Quénia, por exemplo, ou no Zimbabwe ou no Malawi, ou outros contextos completamente diferente na Colômbia, em circunstâncias tão difíceis como associado com dinheiro, em muitas circunstâncias.

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São sistemas de liderança comunitária. São sistemas que valorizam muito esta ideia da liderança servidora. Portanto, volto a este ponto de liderar para servir. E o que é extraordinário, tive oportunidade, ao longo destes 12 anos, de lançar a Academia em muitos pontos do mundo e, claro, também em Portugal, onde 400 agrupamentos de escolas desenvolveram esta metodologia. Tive a oportunidade de perceber que a Academia era muito forte e que a mensagem da Academia era muito poderosa, porque ao encontro da natureza humana no seu essencial eu, a última formação de formadores que fiz enquanto responsável máximo da academia foi Marrocos e para um grupo de formadores muçulmanos em pleno Ramadão.

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Eu sou católico, sou cristão e vivi a formação com eles até os dias da formação e fascinava me perceber como a ponte entre nós era tão grande, tão tão, tão, tão forte e tão evidente. E como para muçulmanos marroquinos fazia tanto sentido quanto para europeus católicos quanto para não crentes ou ateus de um qualquer continente ou uma linguagem comum, porque tocou a essência do humano.

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E neste sentido, quero dizer, quando se diz que o mundo diz Eu sou, és e eu só sou pessoa através das outras pessoas, este estou a ir ao encontro do essencial. Estou a ir ao encontro de também de uma mensagem de esperança. Ubuntu desenvolveu muito um conceito de Paulo Freire que é o esperançar. Enfim, eu quando ouvi a primeira vez a expressão é que era inventada por Paulo Freire, mas não existe no dicionário.

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Mas depois fiquei chocado porque eu nunca usei e nós em Portugal não usamos. O verbo esperançar não é expresso dos desesperança, não está no nosso dicionário. E o Ubuntu traz muito esta ideia do esperançar nos, sermos capazes de ser protagonistas de uma esperança ativa e não de uma espera passiva. Quer dizer, o Paulo Freire diz Esperançar é eu ter uma esperança ativa que lança mãos à obra e resolvo os desafios que tenho à minha frente.

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E não fico à espera que alguma coisa caia do céu. Vamos fechar. O que é que o faz esperançar? A certeza absoluta que vai tudo acabar bem. Isso ainda não está bem. É porque ainda não acabou. É para caminhar. Tenho a profunda convicção que no final da história acabará bem, mas por agora sei que não só não estamos bem como provavelmente vai piorar.

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Mas tenho a profunda convicção que durante a vida nos é pedido e para que nós possamos dar o nosso melhor para ajudar a construir um mundo melhor e a ideia inicial, aquilo que faz sentido, aquilo que dá propósito E o que eu posso acrescentar à construção de um mundo melhor? Rui Marques Muito obrigado. Obrigado.