JORGE CORREIA (00:00:12) – Ora viva um. Bem vindos à pergunta simples do vosso bootcamp sobre comunicação. Estamos praticamente no verão e as férias estão a chegar e bem, precisamos delas. Não sentem o mesmo? Os dias são mais longos, há mais luz. Tudo convida a passear, a ir à praia, a comer um petisco, a beber algo fresco, fazer qualquer coisa para descansar a cabeça. São os meses dos dias bons para recarregar as baterias. E agora, se não se importam, vamos sair deste prometido paraíso das férias e vamos para um inferno chamado trabalho. Para muitos trabalhadores, colaboradores, empregados ou outra maneira qualquer que as possamos definir. É assim que eles se sentem no sítio onde passam muitas horas a trabalhar. Sentem se num inferno. Há boas exceções, mas a fotografia que partilho hoje convosco não é bonita. Se acham que estou a exagerar. Ouçam esta edição do programa e não tinha ideia do sofrimento em que está uma larga maioria das pessoas por causa do trabalho com números do Laboratório Português de Ambientes de Trabalho Saudáveis. Vamos ao programa.

JORGE CORREIA (00:01:17) – Vamos a isso. As pessoas estão a sofrer Isso mesmo, estão a sofrer por causa do trabalho. O tema não é muito discutido entre nós, mas algo de grave está a acontecer. Olhem os números, os crus números do estudo. Feito uma amostra de 2000 trabalhadores em Portugal, 80%, repito, 80% confessa que sente pelo -1 destas coisas tristeza, irritabilidade, exaustão ou cansaço extremo. E 63% dos respondentes têm três destes sintomas ao mesmo tempo. Os ingleses usam como definição para isto a palavra burnout. Nós por cá usamos a expressão está tudo queimadinho ou frito da pipoca quando alguém já mostra sinais claros de esgotamento. E o que é que tem a ver a comunicação com isto? Muito depois de optimizar as máquinas, sobram os humanos para optimizar, para incrementar a sua produtividade, a sua performance. E isso está a gerar múltiplas contradições nos ambientes de trabalho. Das expectativas desmedidas ao afastamento entre as lideranças de topo e os trabalhadores de base, com um grupo a fazer de fiambre ou de queijo nestas sandes. As chamadas chefias intermédias são um dos grupos que mais sofre psicologicamente, tentando absorver as tensões da base e do topo.

JORGE CORREIA (00:02:46) – Face ao panorama do estudo, fui tentar perceber junto da psicóloga Tania Gaspar se está a quase toda a gente à beira de um ataque de nervos. Bom trabalho. Faz nos bem ou faz nos mal?

TANIA GASPAR (00:03:00) – Mas isso é uma pergunta complexa e vai depender muito de pessoa para pessoa e até da altura da nossa vida. Consoante nós temos uma maior prioridade do trabalho ao momento, temos uma maior gratificação no trabalho e uma das questões é importante e realmente também vir nas diferentes faixas etárias. O papel que o trabalho tem e temos sentido uma alteração nas novas gerações que vêem o trabalho numa perspetiva importante na sua vida, mas algo que é uma componente da sua vida, mas que não é componente da sua vida e portanto, realmente privilegio muito bem estar e acho que as entidades empregadoras têm que estar atentas para os reter.

JORGE CORREIA (00:03:40) – O que quer dizer que esta nova geração, ao contrário das gerações anteriores que trabalhávamos que nem os cavalos e desenhando nos na realidade diz Bom, eu estou aqui para trabalhar, tenho competências para trabalhar. Quando eu estiver a trabalhar, estou a trabalhar, mas em bom rigor, tenho um propósito outro que não é só trabalhar das 06h00 até à meia noite.

TANIA GASPAR (00:04:00) – Exato. Claro que não podemos generalizar, como toda a jovens diferentes, mas o que temos sentido é também no estudo que temos feito no laboratório. Perseguimos ambientes de trabalho saudáveis e no contacto que temos com as organizações. Gestão de Recursos humanos e os CEOs deparam se com grande desafio de como reter as novas gerações. Portanto, encontramos isto nos vários setores de atividade e encontramos também nos vários níveis profissionais, tanto jovens com salário mínimo como jovens com vencimentos bastante elevados. Todos eles privilegiam o bem estar e se realmente não sentirem que são valorizados, que têm o seu espaço, que conseguem realmente ouvir a sua voz e acabam por mais facilmente mudar e agarrar os novos desafios.

JORGE CORREIA (00:04:45) – Quer dizer que esta ideia de veste la a camisola da organização, a organização, é mais importante que a individualidade, Entrou numa zona de risco.

TANIA GASPAR (00:04:56) – Tem que pensar muito nisso, causa da questão do engagement. Nós na psicologia trabalhamos muito nisto, na questão do engagement e da identificação, na organização e nos relatórios de laboratório, nos resultados de laboratório, nós verificamos que realmente um dos fatores que está menos enfim forte é a identificação com a organização.

TANIA GASPAR (00:05:14) – E nós temos que pensar será que isto realmente nas novas gerações é também um problema? Porque? Porque o que nós sentimos é que há realmente uma maior valorização da vida individual, do individualismo e tem de ser pessoa. Pode não estar necessariamente muito identificada com a organização, mas tiver identificado com a função e com o seu papel do que está a fazer na organização, Isso pode fazer toda a diferença. Se calhar nós é que temos que mudar de paradigma em vez de trabalharmos na identificação a organização, mas sim permitir aos jovens, por exemplo, identificação e valorização daquilo que estão a fazer, do contributo que estão a fazer aquela organização e, indiretamente, valorizarem a organização. Acho que temos todos que refletir um bocadinho sobre este aspeto e.

JORGE CORREIA (00:05:54) – Isso implica trabalhar uma coisa que para mim é muito interessante. E nestes processos de comunicação lá está o engagement. No fundo, essa ligação que nós temos, a ideia de propósito que é eu estou a fazer uma determinada coisa, tem um fim, não necessariamente um objetivo, não é necessariamente um processo.

JORGE CORREIA (00:06:11) – Tenho um objetivo e eu sinto me, no fundo, recompensado pela realização desse fim.

TANIA GASPAR (00:06:17) – E eu penso que nós também não podemos dizer que os jovens hoje em dia só trabalham para ter o seu ordenado e poder depois utilizar esse ordenado nas suas atividades de bem estar. Penso que não poderíamos também ser assim tão lineares. Os jovens, muitos deles gostam de atirar, estão a fazer e conseguem identificar se. Nós falamos com eles. Fizemos vários grupos focais com jovens com sub 25. O que é.

JORGE CORREIA (00:06:35) – Que eles dizem?

TANIA GASPAR (00:06:36) – O que eles dizem é que o que é importante para eles é sentirem se valorizados, sentirem que o seu trabalho é valorizado no sentido em que lhes dão autonomia. Sentir que aqui há justiça. A questão da justiça é algo muito importante, nomeadamente a justiça intergeracional, porque muitos jovens referem a pois os profissionais mais velhos põem nos a fazer as coisas que eles não gostam e quando nós nos queixamos dizem Pois eu também já fiz isso quando tinha atividades E efetivamente, muitas vezes eles não sentem que são tratados de forma justa e como eles consideram que lhes é devido destaque realmente uma diferença também das relações.

TANIA GASPAR (00:07:13) – Antigamente havia umas relações muito mais hierárquicas e agora os jovens têm uma relação mais transversal com as várias pessoas de autoridade da vida deles com os pais, com os professores e também com as entidades empregadoras.

JORGE CORREIA (00:07:25) – Tratam nos por tu, No fundo.

TANIA GASPAR (00:07:26) – Tratam nos por tu. Ou pelo menos, mesmo que isso não esteja concretamente na forma como nos tratam, mas sentem que eles já não têm aquela autoridade para mandar neles sem razão. Ou seja, aquela questão que nós fizemos muito nos processos educativos que os pais devem explicar as razões das coisas aos filhos. Acho que eles intuíram isso muito bem e agora quase que necessitam de compreender bem aquilo que são as funções, aquilo que é que é feito no trabalho e nos resultados de laboratório que nós verificamos é que um dos fatores também está menos positivo. É as pessoas serem informadas atempadamente das situações, as pessoas terem noção do que é que se passa na organização e qual é o objectivo do trabalho que estão a desenvolver. No entanto, não quer dizer que os jovens não tenham. Eles gostam do trabalho, eles podem gostar daquilo que estão a fazer.

TANIA GASPAR (00:08:13) – É até positivo para eles e é importante para eles, porque o trabalho é uma componente da vida deles, onde eles podem sentir valorizados. Mas quando isso vai interferir com outras áreas da sua vida, como as suas actividades de lazer, as suas relações de amizade, até os seus hobbies, Efetivamente, eles são mais assertivos e conseguem delimitar melhor o seu campo aqui. Agora eu estou a trabalhar e quando efetivamente sai do trabalho, posso dedicar o tempo às minhas atividades.

JORGE CORREIA (00:08:41) – O que torna esta equação difícil. Lá está, a maioria de nós, a minha geração, seguramente leva o telefone para casa. O computador está ali. Quando o email cai, vamos sempre dar um olhinho. Não temos essa fronteira tão bem estabelecida. Não temos para nossa desgraça, não é?

TANIA GASPAR (00:08:59) – Pois às vezes olhamos. Eu tenho refletido um pouco sobre isto. Se olhe para estas novas gerações com inveja, entre aspas ou não. E por um lado, há uma questão que eu acho que eu sei eu realmente gosto muito do trabalho que faço.

TANIA GASPAR (00:09:13) – Tem paixão, é algo que que molda a minha identidade, é algo que me faz feliz. No entanto, se eu também não tivesse essa intensidade, possivelmente havia algo de bem estar e de felicidade que eu não tinha. Então não sei até que ponto é que eles não têm essa intensidade em relação ao trabalho, Também não é algo que eles podem não ter. Podem ter outras áreas em que se sintam intensamente também essas emoções. E, de qualquer forma, realmente há uma altura em que nós devemos parar e refletir tanto aqui. Acho que não há limites iguais para toda a gente. O importante não é nós conseguirmos parar, refletir e pensar até que ponto é que eu estou a afetar as outras áreas importantes da minha vida, Até que ponto é que os outros não dão esse feedback? Às vezes a pessoa não tem consciência e está tão satisfeita e tão animada com aquilo que está a fazer. Mas se os filhos, se a família, se os amigos realmente fazem muitos reparos, em que a pessoa trabalha demais e não tem tempo para outras coisas suas, devem parar, pensar um bocadinho e realmente redefinir as suas prioridades.

JORGE CORREIA (00:10:12) – Começam a reclamar no fundo. Então mas o que é que está ali a fazer Então porque é que não estás aqui com connosco? Então é a contrária que é Como é que as organizações habituadas, mal habituadas, pergunto eu, ter os seus fiéis servidores, colaboradores ou empregados que respondiam exactamente a essa demasiada ocupação do tempo, às vezes até à fronteira da vida privada? Como é que estão a lidar com este desapego das novas gerações que estão a chegar?

TANIA GASPAR (00:10:43) – Outra coisa que eu tenho notado é que as pessoas às vezes têm muito medo de coisas sem justificação, ou seja, acham que as coisas são piores do que elas, pois são na realidade. Então, muitas vezes na clínica, quando as pessoas vêm à consulta por sintomas de burnout, uma das questões que nós colocamos é então começar a ver todas as situações do dia a dia. Quais são aquelas que induzem maior stresse? E quando nós começamos a refletir em algumas alternativas de ação, nomeadamente, por exemplo olha, não ver mails a partir do meio da hora de almoço de sexta feira a partir das 18h00.

TANIA GASPAR (00:11:15) – Também não ver os mails porque depois não se consegue responder. Termos é que algumas estratégias para a pessoa diminuir esse stress. As pessoas muitas vezes, no princípio dizem ah, não pode ser. E depois, como é? E depois eu não respondo. Mas quando as pessoas depois acabam por pôr em prática, não acontece nada. Ou então, muitas vezes não acontece aquilo de forma tão negativa que a pessoa pensa.

JORGE CORREIA (00:11:36) – Alimentamo nos dos nossos fantasmas.

TANIA GASPAR (00:11:38) – Muitas vezes as pessoas têm crenças que são fundamentadas pela sua forma de ser, às vezes até por uma atitude um bocadinho mais, enfim, mais menos assertiva e mais agressiva da parte da entidade patronal. Mas, no fundo, esta relação é uma relação dinâmica e tanto. Se a nossa outra pessoa exige e nós damos, isto vai evoluindo para esse lado. Se outra pessoa se exige e nós vamos colocando limites progressivos e isso também se vai instalando. No entanto, muitas vezes as pessoas têm crenças que não conseguem e depois, na prática, vão conseguindo.

JORGE CORREIA (00:12:09) – Já vamos voltar a esse momento do consultório, porque me interessa saber de que é que as pessoas se queixam.

JORGE CORREIA (00:12:14) – Isso pode ser um fantasma. Por um lado, o medo. O que é que me vai acontecer? Eu posso ser despedido, ai não vou ter uma avaliação no fim do ano, Enfim, várias coisas. Mas então e o outro extremo que é lidar com um chefe que exige demais? Porque aquele estudo que fazem duas 1000 pessoas vão ouvir, duas 1000 pessoas vão à procura de perceber como é que elas se sentem. No fundo, está o banal textao de esgotamento. E encontram o quê? O que é que encontrou? O que é que encontraste lá?

TANIA GASPAR (00:12:45) – Encontramo nos dados de uma maneira preocupante, distante. Verificamos que cerca de 80% têm pelo -1 sintoma de burnout e que estão associados à tristeza, à irritabilidade e à exaustão. E cerca de 50% têm estes três sintomas e algo numa percentagem bastante elevada.

JORGE CORREIA (00:13:02) – Metade das pessoas queixam se tem pelo -3, portanto estão sempre à beira de um ataque de nervos.

TANIA GASPAR (00:13:09) – Exatamente. Ou seja, não é um instrumento de diagnóstico que terá que ser feito naturalmente nos contextos adequados.

TANIA GASPAR (00:13:15) – Tem uma.

JORGE CORREIA (00:13:15) – Persistência.

TANIA GASPAR (00:13:16) – E uma perceção e é de alguma maneira focado nas últimas quatro semanas. Não é um sentimento avulso que a pessoa está e num período de pelo -1 mês, a pessoa sente aqueles três sintomas, algumas vezes frequentemente ou muitas vezes, portanto, com alguma intensidade. Isso faz nos pensar. No entanto, os profissionais acabam por não estar a conseguir gerir toda esta situação com o burnout. Não é algo só associado ao trabalho. É importante perceber mais. Tem a ver com características da própria pessoa, do momento, da vida dela. Tem a ver com relações laborais, tem a ver com a relação, com o conteúdo do trabalho. E não é só no fundo, o jornal tem a ver com o estresse crônico no trabalho, ou seja, continuado. Não é uma situação pontual e muitas vezes a pessoa pode ter a ver com excesso de trabalho, Mas a gente teve com outras situações menos gratificantes. A pessoa sentir que não está a fazer aquilo que gosta, não está a pôr as suas competências a uso, acaba por não estar, não estar envolvido.

TANIA GASPAR (00:14:16) – Tem relações tóxicas com a liderança ou com os próprios colegas. E também há situações em que a pessoa sente que é incompetente para fazer. Por exemplo, muitas. Em algumas entrevistas que nós fizemos, verificamos que há muita gente que alocado a funções para as quais não tem competência para fazer, por uma questão de reorganização da organização, etc. A pessoa a fazer uma função que não tinha competência e.

JORGE CORREIA (00:14:39) – Depois e lhe é exigido que faça aquela função com o brio que qualquer outro profissional teria e até com se não te ajustas, não te adaptas. Significa que não és suficientemente ágil, que não estás preparado para o novo mundo.

TANIA GASPAR (00:14:54) – Exatamente. Muitas vezes eles referem que gostariam de informação específica, já que os colocam então em funções diferentes, que lhes dêem informação. E muitas vezes, o que aconteceu? Aquela formação informal entre os colegas que às vezes a relação pode ser mais positiva, ao menos sabe.

JORGE CORREIA (00:15:08) – Uma desenrascanço isso?

TANIA GASPAR (00:15:10) – Pois enfim, também é um pouco cultural, mas ciente das pessoas vão conseguindo e quando há uma relação positiva e de interajuda, até pode fortalecer a equipa e as pessoas até podem ser multifacetadas e adquirir novas competências.

TANIA GASPAR (00:15:22) – Este pode ser um processo positivo, mas muitas vezes não é positivo.

JORGE CORREIA (00:15:26) – Voltamos a esses três sintomas principais. São eles.

TANIA GASPAR (00:15:30) – A irritabilidade.

JORGE CORREIA (00:15:31) – Estamos zangados com o mundo. É exaustão. Isso já é um nível. Ainda mais abaixo é a tristeza.

TANIA GASPAR (00:15:36) – Tanto que Doc já está, embora seja aquele que tem menos, mas mesmo assim estão todos perto de um valor bastante elevado e próximo. Mas aquele que é mais preponderante é a exaustão, a seguir a irritabilidade e a seguir a tristeza.

JORGE CORREIA (00:15:48) – O que é que está a moer a cabeça estas pessoas?

TANIA GASPAR (00:15:52) – Isto é complexo porque nós temos sentido é que e os vários estudos que nós fazemos, nós fazemos vários estudos com crianças, com jovens, com adultos e com idosos. E o que verificamos é que desde a pandemia, efetivamente aumentou o sofrimento psicológico e os indicadores de saúde psicológica diminuíram. E o que é que eu penso? Que as pessoas devem pensar que, naturalmente, com o fim da pandemia, as pessoas retomam a sua situação original e não é isso que está a acontecer.

TANIA GASPAR (00:16:19) – Ou seja, o efeito desta pandemia foi uma mudança, se modificou, as pessoas mesmo e as pessoas podem. Não estar com tanta facilidade a readaptar se e até a aceitar a realidade. Agora que nós temos eles está a surgir nos vários setores da vida e naturalmente, se eu estou a sentir que não estou a conseguir adaptar por termos um contexto que além da pandemia, a questão da recessão económica e a questão da guerra na Europa, portanto, tudo isto é um contexto de incerteza. A questão económica é complicada. Nós vemos que as pessoas muitas vezes, por exemplo, a renda da casa, estão agora a pagar o dobro do que estavam a pagar. Tudo isto são fatores que vão contribuir para uma menor resiliência. Essas pessoas acabam por ter menos resistência, menos skills para fazer face às adversidades da vida. E então uma das situações será também no trabalho, por sentirem que ou por estarem a trabalhar, não estão a conseguir de alguma maneira assumir as suas responsabilidades também económicas. Porque depois de ter estado em casa e existir, porque para muitas pessoas a situação deprimidos, lamento, foi negativa, mas houve pessoas que realmente encontraram a sua felicidade laboral e gostam muito do teletrabalho e do trabalho híbrido e muitas voltar ao trabalho.

JORGE CORREIA (00:17:34) – Agora os empregos, Alguns deles disseram não. Agora voltem todos para a vida antiga, entenda se levar com o trânsito outra vez, entenda se ter horários, entenda de perder até tempo para conseguir fazer as mesmas coisas ou se calhar até menos sossego. E isso joga esse papel na cabeça das pessoas.

TANIA GASPAR (00:17:49) – Se eu sempre disse mesmo em relação às escolas e não pensem em voltar o que era, porque ninguém volta ao que acabou. Ou seja, já não, já não estamos no mesmo sítio, então nós devíamos era virem cá onde estamos e andar para a frente, ver aquilo que foi bom e que foi positivo tanto para a escola, para aprendizagem como no trabalho e partir daqui, crescer. Agora, realmente, às vezes há uma tendência das pessoas quererem voltar ao equilíbrio que tinham, mas que já não vai ser possível.

JORGE CORREIA (00:18:16) – E isso é culpa das organizações, dos chefes, das pessoas, do medo de que há trabalhadores. Se calhar em casa não produz tanto.

TANIA GASPAR (00:18:25) – Ainda hoje tivemos uma reunião no âmbito do laboratório com uma empresa e uma das questões que nós sugerimos foi avaliar efetivamente o desempenho na questão da situação de teletrabalho.

TANIA GASPAR (00:18:38) – Ou seja, a maior parte dos profissionais, quer o teletrabalho ou o trabalho híbrido, e a empresa está a obrigá los a voltar todos para a presencial e.

JORGE CORREIA (00:18:47) – Criamos um conflito.

TANIA GASPAR (00:18:47) – Aí é exactamente o.

JORGE CORREIA (00:18:48) – Mesmo conflito de vontades.

TANIA GASPAR (00:18:50) – Sim, e então uma das formas será avaliar, porque, sinceramente, de um modo geral, se as pessoas estão mais. O nosso estudo revela que as pessoas estão mais felizes e têm mais bem estar na situação híbrida, ou seja, conseguem conjugar a parte de estar em casa, fazer a gestão do seu trabalho, a autonomia e a confiança. Porque o estar em teletrabalho ou situação híbrida e de alguma maneira revela uma confiança da entidade patronal na pessoa, mas por outro lado, também vão ao trabalho, estão com os colegas, fazem reuniões presenciais, têm o contacto com a chefia, porque o nosso estudo revela que esse é algo fundamental e a liderança é uma das coisas que solicitam. É ter mais contacto, mais reuniões, mais trabalho em conjunto, ter a liderança ao lado para resolver as situações e dentro de uma pessoa numa situação híbrida, consegue estar em casa e consegue também manter as coisas boas do trabalho presencial.

TANIA GASPAR (00:19:42) – O melhor.

JORGE CORREIA (00:19:42) – De dois mundos.

TANIA GASPAR (00:19:43) – O melhor de dois mundos.

JORGE CORREIA (00:19:47) – Estou a gostar do Pergunta simples. Estão a gostar deste episódio? Sabia que um gesto seu me pode ajudar a encontrar e convencer novos e bons comunicadores para gravar um programa que gesta isso? Subscrever na página? Pergunta sempre Pronto, como tem lá toda a informação de como pode subscrever, Pode ser por e-mail, mas pode ser ainda mais fácil, subscrevendo no seu telemóvel através de aplicações gratuitas como o Spotify, o Apollo ou o Google Podcasts. Assim, cada vez que houver um novo episódio, ele aparece de forma mágica no seu telefone. E a melhor forma de executar o. Pergunta simples Esta ideia de vamos mudar, voltar ao mundo antigo? Não, não me agrada nada, porque há aqui uma autonomia, uma confiança que eu conquistei e que agora me apetece perder. E lá está essa ideia de que então já não confiam em mim, acham que eu que não estou cá. Por outro lado, esse contacto, o café com os colegas, que é um momento de comunicação e de criatividade, de se falar sobre as coisas, é crítica.

JORGE CORREIA (00:20:51) – Falamos dos chefes. Podemos ir aos dois extremos, não é? Quer dizer que é o chefe maravilhoso do Dalai Lama e que põe toda a gente inspirada e a fazer coisas. E o chefe é tóxico. Podemos chamá lo assim desconfiado, controlador e que no fundo acha que ninguém está a cumprir o seu objetivo. Temos chefes destas destas bandas todas?

TANIA GASPAR (00:21:18) – Sim, o que é que os trabalhadores referem em relação às lideranças então? Em relação às lideranças que não gostam ou que para eles são menos positivas? São aquelas lideranças, mais uma vez, que não são justas, que não tratam os profissionais de forma igual. Mas essas privilegiam alguns profissionais em relação a outros, mas sem ser por questões de desempenho, de mérito, por outras razões que eles não consideram válidas. Por outro lado, muito importante não têm formação específica para serem lideranças, ou seja, são pessoas que foram para lideranças por também fatores e variáveis de cunha ou de outros fatores, e não por mérito de terem as competências para o fazer.

JORGE CORREIA (00:21:59) – E portanto, não têm o reconhecimento da autoridade.

TANIA GASPAR (00:22:01) – Exatamente. Ou seja, eles. Muitas vezes as pessoas dizem mas eu estava a mandar fazer coisas que eu não sabe fazer porque é de outra área completamente diferente. E o que trabalha há 20 anos nesta área e sem fazer, tem instruções de uma pessoa que não tem formação técnica naquela área e muitas vezes eles referem, mas tudo bem, já nem se importava de não ter uma pessoa que tivesse conhecimento na área, mas que fosse um líder e um líder. É inspirador e no fundo confia em nós e diz ok, eu tenho um pensamento estratégico para o nosso departamento. Por exemplo, o João sabe fazer aquilo, portanto fica responsável por aquilo. A Maria sabe fazer aquilo e fica por aquilo. Tanto o líder tem a ideia, tem o planeamento, envolve as pessoas, mas confia em cada um. Vai fazer a sua, a sua parte.

JORGE CORREIA (00:22:46) – Sendo que em determinadas equipas onde é altamente especializadas, literalmente quem faz o trabalho é de tal maneira especialista que objetivamente consegue até antever qual é o caminho melhor para treinar.

JORGE CORREIA (00:22:58) – E aí o líder tem um outro papel, tem um papel de facilitador, desbloqueador.

TANIA GASPAR (00:23:03) – Não atrapalhar depende do papel. É exatamente a questão é que a líderes que deveriam ter esse papel não é, no fundo, ter uma visão mais global. Ou seja, cada pessoa poderá ter a sua visão muito aprofundada de determinada função, a tarefa. Mas o líder deve ter uma visão global das tarefas de um modo geral e de cada profissional em si, e com uma visão estratégica de futuro. O que é que acontece? Acontece que muitas vezes os líderes sentem se pressionados, talvez até por modelos anteriores, e realmente fazerem um trabalho de grande controlo e de se imiscuírem em situações que eles próprios se calhar não têm esse conhecimento. E isso não é bem visto pelos profissionais.

JORGE CORREIA (00:23:44) – Estamos a falar dos líderes de topo, estamos a falar das chefias intermédias, estamos a falar de que é que conseguimos fazer essa diferença?

TANIA GASPAR (00:23:51) – Sim, nós fizemos um estudo que realizámos entrevistas. Conto com as sete camadas de uma empresa. Desde o senhor que faz as limpezas até ao CIAM e foi muito interessante para nós.

TANIA GASPAR (00:24:04) – Ou seja, nós temos quatro níveis de profissionais que vão desde o técnico até ao técnico superior, digamos assim, que tem, digamos, uma visão, um envolvimento muito centrado em si, na questão dos salários, na questão da relação com os colegas. Ganham menos chefias, ganham menos e, portanto, têm ali uma visão muito mais centrada em si e num grupo mais pequeno de pessoas. Depois temos os dois níveis superiores, que são pessoas completamente macro estratégicas. E então é aquela situação do dia a dia para eles está muito longe e, portanto, se pensam na organização, nos objetivos da organização a médio e longo prazo, numa gestão estratégica, porque têm muita dificuldade em ter em conta a questão do sujeito que precisa de sair mais cedo, que está doente, que que agora tem que tratar também coisas desse género.

JORGE CORREIA (00:24:54) – Antecipei uma atençãozinha entre nós, trabalhadores da ferrugem, que estão lá no dia a dia e que têm problemas reais com os outros, que quase são os novos. Uma espécie de sim, eu preocupo me com grandes coisas, mas não com este pequeno problema ou estou a fazer uma caricatura?

TANIA GASPAR (00:25:13) – Está a fazer um bocadinho uma caricatura, mas de alguma forma eu compreendo que seja assim essa gente.

TANIA GASPAR (00:25:20) – Nós estamos a falar de uma organização para evoluir, para para crescer, para se mover. Precisa dessa visão, Não está ligada ao detalhe, não é? De qualquer forma, deve incluir essa visão. Não pode ser só essa visão, mas deve incluir. E acho que no geral do mestrado que estávamos a falar que então as chamadas X intermédias que reportam a administração, mas que são são líderes ou são chefias do restante grupo profissional?

JORGE CORREIA (00:25:51) – Isto é uma sanduíche?

TANIA GASPAR (00:25:53) – Exatamente.

JORGE CORREIA (00:25:53) – E portanto, como em bom português, quem está nessa sanduíche? Quem faz de fiambre está? Por outro lado, por um lado, ter que ouvir os grandes objetivos que vão salvar o planeta humanidade e o amanhã que cantará versos. Alguém que precisa de sair mais cedo porque tem o filho doente.

TANIA GASPAR (00:26:11) – É exatamente, portanto, na minha perceção. Esse grupo é um grupo de. Em termos do seu bem estar e em termos do burnout, porque muitos deles são profissionais que já fizeram parte de outras duas ou três estratos, digamos assim, de profissionais e até têm em relações de amizade, profissional, etc, com os profissionais que estão lá.

TANIA GASPAR (00:26:32) – Por outro lado, são pressionados pela aquela visão estratégica que têm muito pouca em conta o dia a dia, a situação das pessoas e muitas vezes estas pessoas têm muita dificuldade em fazer esta gestão. E esta comunicação é normalmente a duas respostas. A resposta mais positiva é que os profissionais gostam mais que queremos um líder que esteja ao nosso lado. É tanto uma pessoa que veste a camisola dos profissionais e que vai. Faça a administração de uma forma muito assertiva. Dizer olha, isto não é possível porque é aquilo e porque aqueloutro. Os nossos objetivos têm que ser reavaliados. Portanto, tem que um discurso de proteção e ter em conta as necessidades e a realidade das outras pessoas. Ou então temos uma liderança que está da parte, tem uma visão mais da parte da gestão e muitas vezes acaba por pôr por uma questão de proteção, criar uma distância afectiva. E às vezes são aqueles líderes mais hostis que acabam por ser mais autoritários. Dão pouco espaço à tal comunicação porque não sabe muito bem como lidar com ela. Portanto, é a melhor, a melhor decisão.

TANIA GASPAR (00:27:41) – Exactamente.

JORGE CORREIA (00:27:42) – Podem ser acusados, lá está, pelas lideranças que têm essa ideia de dizer tu estás demasiado próximo dos teus trabalhadores, tu não estás a ver os grandes objectivos desta organização. Isso pode acontecer.

TANIA GASPAR (00:27:54) – Se for a outra parte, Se for aqueles que de alguma maneira estão do lado dos restantes trabalhadores e faça eles estabelecer objectivos mais realistas e mais adequados também ao bem estar das pessoas e à situação em que a dimensão. Porque nós. O que vimos nas nossas organizações é que muitas vezes aquilo que é exigido é muito mais do que aquilo que se consegue fazer. Nós, na psicologia, temos sempre uma máxima que com os nossos doentes nós trabalhamos as pessoas darem um passo pequenino à frente do que estão a conseguir fazer. E isso é muito importante. A pessoa modificar o seu comportamento e fazê lo de uma forma sustentável.

JORGE CORREIA (00:28:30) – Cria nos a ideia da possibilidade.

TANIA GASPAR (00:28:31) – Exatamente. Se nós pedimos às pessoas para darem um passo muito à frente, a pessoa vai falhar, vai sentir que não vai conseguir e muitas vezes desmobiliza e desiste.

TANIA GASPAR (00:28:41) – Exatamente Que não é uma estratégia muito eficaz nem produtiva.

JORGE CORREIA (00:28:47) – Mesmo porque, Porque é que as organizações estão a organizar, no fundo, este processo de comunicação com as organizações? Acreditam que, incrementando esses níveis de ambição, conseguem de alguma maneira aumentar a capacidade de resposta e de produtividade das pessoas.

TANIA GASPAR (00:29:06) – Temos duas hipóteses hipótese estão desligados disso, ou seja, eles têm os seus objetivos.

JORGE CORREIA (00:29:12) – Noutra realidade.

TANIA GASPAR (00:29:13) – E não interessa. Eu tenho os meus objetivos e as outras pessoas têm que concretizar esses objetivos.

JORGE CORREIA (00:29:18) – Imagino que o nível de empatia dessas pessoas não seja grande coisa que não.

TANIA GASPAR (00:29:21) – Seja grande coisa, porque muitas vezes não há departamentos. Estou completamente subdimensionado sem que se exija àquele departamento que faça tarefas para sete pessoas e estão lá três pessoas, por exemplo. Há realmente situações dessas, ou então que as pessoas vão saindo e não vão sendo repostas para situações muito deste género. Por outro lado, pode haver também dificuldades de gestão de pessoas que também é verdade, ou seja, de vir até os recursos, mas os recursos não estarem bem geridos no sentido de valorizar o que cada pessoa pode fazer de alguma maneira.

TANIA GASPAR (00:29:56) – Fazer um acordo com as pessoas tendo em conta aquilo que as pessoas valorizam. E aí as pessoas poderiam dar mais. Ou seja, nem sempre as pessoas dão tudo aquilo que poderiam dar porque estão se calhar mal geridas, mal integradas e muitas vezes os objectivos não estão bem definidos.

JORGE CORREIA (00:30:14) – Então ficam descrentes.

TANIA GASPAR (00:30:17) – As pessoas têm podem ter dois caminhos um caminho e efetivamente estar sempre a tentar fazer para conseguir atingir um objetivo que não está bem claro. Isso normalmente vai levar também a uma sensação de incompetência, de não conseguir fazer.

JORGE CORREIA (00:30:32) – Mas estão sempre em esforço. Não é porque no fundo é um ratinho na roda, não é? Estão sempre, no fundo, a trabalhar mais 20% ou 30% em esforço para tentar corrigir coisas que não dependem de tudo daquela pessoa. Dependem do estado, da organização, da maneira, dos recursos, da forma como está a ser pensado.

TANIA GASPAR (00:30:50) – Exato. Ou seja, há realmente aqui, segundo também os trabalhadores. Há aqui uma grande dificuldade de gestão, não só dos recursos que às vezes são poucos, mas também da gestão dos recursos que existem e têm que ter.

JORGE CORREIA (00:31:01) – O que dizem os chefes? O que é que dizem os líderes destas equipas? Também foram ouvidos ou não?

TANIA GASPAR (00:31:06) – Também foram ouvidos. Portanto, os líderes, por um lado, valorizam muito estas chefias intermédias porque sabem bem que elas de alguma. A maneira.

JORGE CORREIA (00:31:15) – Ele fala.

TANIA GASPAR (00:31:16) – É aquilo que lhe chega e, portanto, sempre nas reuniões valorizam imenso. Dizem que são pessoas muito importantes e fundamentais para a empresa, o que enfim, é importante. Mas por outro lado, era importante também que este fosse e que isso também fosse refletido de outras formas elogios à própria pessoa, questões de recompensas financeiras, não financeiras, porque os líderes também precisam.

JORGE CORREIA (00:31:40) – De gastar o feedback e esse.

TANIA GASPAR (00:31:42) – Nível de retorno é ativo para alimentar e para dar continuidade. Por outro lado, eles referem que é importante também terem a sua visão se forem fazer as funções de outras pessoas, ou seja, dar atenção a tal situação mais individual, não conseguem depois ter a desempenhar a sua função. Então é importante que ajudar a estas organizações e perceber que elas são um todo e que tudo está interligado e que não se consegue muito bem para se cortar as coisas às fatias porque elas estão todas inter-relacionadas.

TANIA GASPAR (00:32:19) – Por exemplo, o que é que os trabalhadores dizem que gostavam muito quando o Ciel vai ou, por exemplo, aos postos de trabalho deles, passar o dia com eles, ver o que eles estão a fazer, conversar com eles, almoçar, beber café. Muitas vezes os seus não percebem o valor que está em para as pessoas E eu se fosse eu, uma das coisas que eu fazia era pelo menos com alguma frequência ia ter com os para com os meus trabalhadores. Falava um pouco e eu estava com eles. Um momento de pausa, porque se ia criar uma proximidade tanto minha para conseguir conhecer melhor as pessoas que trabalham comigo, ter outra sensibilidade, as tais coisas mais individuais, ouvir.

JORGE CORREIA (00:32:57) – Os problemas.

TANIA GASPAR (00:32:58) – Não ouvir os problemas e, por outro lado, também dar isto que as pessoas valorizam tanto que esta proximidade e esta valorização, porque eles sentem que o ir lá estar com eles é valorizá los e muitas vezes calhar se eles não têm receio é porque sentem se calhar que se forem lá as pessoas vão exigir.

TANIA GASPAR (00:33:17) – Mas em grande parte das vezes quando isto acontece estou a falar de 99% das vezes. Não é isso que acontece, que as pessoas ficam tão satisfeitas com esse momento que acabam por ser um momento positivo.

JORGE CORREIA (00:33:28) – Portanto, no fundo todos precisamos de mimo.

TANIA GASPAR (00:33:31) – Risada e todos precisamos de sentir que estamos estamos bem, estamos a fazer aquilo que gostamos, estamos a ser valorizados pelo aquilo que que fazemos. Somos tratados como justo, com justiça. E, por exemplo, uma das questões que muitas vezes que trazem conflitos é quando são impostas medidas na organização. E normalmente o que acontece é que a gestão impõe uma medida e normalmente o que nós recomendamos é sempre as medidas que têm que acontecer. Podem nem ser boas, mas têm que acontecer. Agora, a forma como isso é transmitido é a forma como os trabalhadores são envolvidos nessa decisão. Pode fazer toda a diferença ou não.

JORGE CORREIA (00:34:07) – Envolvidos neste ou.

TANIA GASPAR (00:34:08) – No caso de não serem envolvidos, poderá trazer situações tipo. Mas às vezes a questão da pessoa durante um período de tempo ter um corte salarial de 20%.

TANIA GASPAR (00:34:15) – Mas nas organizações privadas, naturalmente, por uma questão de receção, se isso for imposto, é uma coisa. Agora vocês se estão sentar com os trabalhadores e explicar que estamos a passar por esta situação, temos dificuldade de liquidez. Isto está a acontecer. Temos um plano há um ano, dois anos para a reestruturação. Isto Iríamos pedir esse apoio, vir aqui um diálogo, uma explicação e haver aqui uma ou as pessoas acreditarem que é mesmo verdade, que sabem que.

JORGE CORREIA (00:34:42) – Estão a seguir e que no momento a seguir podem ser compensadas por isso e portanto, é no fundo, um ajustamento de uma reflexão de grupo e de empresa. Mas mais do que de empresa, de ter um objetivo comum.

TANIA GASPAR (00:34:55) – E as pessoas pensarem que isto não é tomado de ânimo leve e que não é tomado sem pensar nas pessoas e que quando outra coisa precisar, também tem a ver com o que está para trás. Mas se o que foi feito para trás for positivo e as pessoas sentirem se quando devia, por exemplo, há mais recursos que elas, de alguma maneira foram valorizadas.

JORGE CORREIA (00:35:13) – Há um capital, no fundo, um capital de confiança.

TANIA GASPAR (00:35:15) – Capital de confiança. Mais facilmente de algo acontece e as pessoas aceitam, mesmo que não o haja. Haver esta comunicação aberta vai ser positivo. O que é menos positivo é chegar e impor uma medida que não é positiva sem o envolvimento de ninguém, sem uma explicação, isso vai criar um grande desânimo e mal estar nas pessoas.

JORGE CORREIA (00:35:36) – Volta e meia o tema é recorrente, mas volta e meia falas com com mais intensidade desta questão. Diz me qualquer coisa do feedback, do retorno. O que que torna tão difícil um processo que afinal nós fazemos todos os dias na nossa vida? Quando nós não gostamos de uma coisa, resmungamos quando nós, que gostamos muito, elogiamos. O que é que torna tão difícil nas organizações que este processo não seja tão fluído?

TANIA GASPAR (00:36:02) – Por um lado, uma questão cultural, ou seja, nós portugueses temos muita dificuldade em dar elogios a nós mesmo, por exemplo, no treino de competências socioemocionais, quando nas escolas uma das atividades que nós fazemos é.

TANIA GASPAR (00:36:14) – Dar elogios e receber elogios.

JORGE CORREIA (00:36:16) – Portanto, quando eu falo em feedback, vou estar pancada.

TANIA GASPAR (00:36:18) – Muitas vezes a pessoa pensa assim o que é que? O que é que vem a seguir não é o que está por trás? Por exemplo, se nós, nos Estados Unidos, eu já tive algumas experiências profissionais lá e as pessoas, aquilo é espectacular. As pessoas estão sempre a elogiar se umas às outras, de great elogiar e até de pessoas se sentem desconfortáveis. É algo natural aqui, não é? Em termos culturais, não é uma prática de. Por outro lado, muitas vezes as pessoas têm receio que isso seja, por exemplo, penalizador para outros profissionais, por exemplo, que não foram elogiados naquele momento. As pessoas às vezes tentam ser justos pela.

JORGE CORREIA (00:36:53) – Por cima de.

TANIA GASPAR (00:36:54) – Rebaixar uma situação.

JORGE CORREIA (00:36:55) – E neste ainda vai dar aqui uma inveja geral no departamento. Mais vale não dizer que aquilo foi extraordinário. Não digo nada, estou calado.

TANIA GASPAR (00:37:01) – Ou muitas vezes até isto. Agora falando um bocadinho mau no sentido geral, é melhor não elogiar muito que é para a pessoa também não ficar assim muito empoderada e depois não ir exigir mais coisas de nós.

TANIA GASPAR (00:37:12) – Então, às vezes há aqui uma questão que tem a ver com uma cultura. Se bem que hoje em dia cada vez trabalha mais esta questão do elogio e como não há muitas vezes a possibilidade de recompensas financeiras, as recompensas não financeiras são aquelas que muitas vezes são mais utilizadas e podem realmente incentivar e levar as pessoas, enfim, a continuar a fazer o seu trabalho. Porque muitas vezes os profissionais dizem mas quer dizer, eu faço o que faça, é sempre igual. Eu tenho um colega meu que não faz e o que faço é tanto a remuneração como os elogios são iguais. O que é que leva a fazer aquilo que nós temos que pensar? Que também temos um brio pessoal e que é aquilo que fazemos de bem. O empenho que pomos no trabalho também vai ser devolvido para um bem estar pessoal. E não poderemos sempre só pensar numa perspetiva de organização, mas também numa perspetiva do nosso próprio gosto e do nosso próprio bem estar. Mas há profissionais que têm mais dificuldade de ter essa visão.

JORGE CORREIA (00:38:08) – Então é o contrário, que é quando, quando há que dar um feedback, está uma coisa que não correu bem.

JORGE CORREIA (00:38:14) – Não digo nem do chefe em relação às pessoas com quem trabalha, mas o contrário, que é alguém que é subordinado de uma determinada ação que vai dizer o chefe não está a correr bem. E confiança, por um lado, para o fazer libertar se do medo de que, na avaliação final, esse facto não possa vir vir de volta. Como é que é? Também é difícil.

TANIA GASPAR (00:38:36) – Nessa parte também existe uma coisa que nós chamamos de segurança psicológica, que é no trabalho, nós sentirmos que podemos dizer que podemos errar, que podemos testar coisas novas e que não vamos ser prejudicados por causa disso. Efectivamente, o nível de insegurança psicológica é bastante baixo.

JORGE CORREIA (00:38:54) – Lá está o caldo entornado. E porquê?

TANIA GASPAR (00:38:57) – Mais uma vez, por questões culturais das organizações? Porque? Porque havia um chefe hierárquico. Não é que de alguma maneira, quando a pessoa, a pessoa nem tinha coragem para dizer nada.

JORGE CORREIA (00:39:07) – Para contrariar o chefe.

TANIA GASPAR (00:39:09) – Porque de alguma maneira isso era expor esta questão da exposição. Nós recomendamos sempre que quando uma liderança tenha que dar 01h00, fazer um reparo a um profissional que não faça de uma maneira pública, que de alguma maneira se vai amplificar e tomar outras proporções.

JORGE CORREIA (00:39:24) – Críticas em privado, elogios em público.

TANIA GASPAR (00:39:27) – Depende também da situação. A não ser que a crítica tenha sido com a equipa, não e seja que o colega tenha efetivamente sido prejudicial para a equipa e que faça parte da reparação. E esse reparo de uma maneira pública, mas sempre com moderação. Ou seja, não, não, não é xingar, não ir mais do que o que seria necessário.

JORGE CORREIA (00:39:47) – É, no fundo, uma crítica para tentar melhorar o processo e não repetir aquilo que não correu bem e não exactamente algo que que seja localizado numa determinada pessoa, numa determinada coisa.

TANIA GASPAR (00:39:58) – E aquilo que nós costumamos sempre dizer que não és tu que fizeste me foi o ato que foi feito. Ou seja, não é dar uma mala, incriminar aquela pessoa porque ela é assim, mas pelo pelo comportamento que ela teve naquela determinada circunstância. Portanto, quer dizer que não é uma coisa que precisa de ser Sempre foi num determinado momento que aquela situação ocorreu. Mas esta questão do feedback em relação às lideranças é algo que seria positivo e muitos dos dados dos nossos participantes no estudo dizem que os trabalhadores deveriam avaliar as lideranças.

TANIA GASPAR (00:40:29) – Tanto também deveria de haver. Não eram só as lideranças que avaliavam os trabalhadores.

JORGE CORREIA (00:40:33) – Numa avaliação.

TANIA GASPAR (00:40:34) – Formal, exatamente a antever, no final de cada ano, por exemplo, uma avaliação do próprio líder. E os.

JORGE CORREIA (00:40:40) – Chefes querem e isso não.

TANIA GASPAR (00:40:42) – Depende do chefe. Se por um lado há chefes que são mais abertos e consideram que estes processos de avaliação podem ser uma oportunidade e que as pessoas é que muitas vezes a pessoa pode ter algum tipo de atitude que ela própria não se apercebe. E se ela tivesse seguro que isto muita gente teve com segurança do próprio chefe e daí a disponibilidade e a abertura? Se eu tivesse seguro em mim? E se eu tiver, Se eu quiser realmente melhorar, eu vou ouvir a crítica do outro numa perspetiva construtiva.

JORGE CORREIA (00:41:08) – Então deixa me perguntar como é que se lida com um chefe inseguro?

TANIA GASPAR (00:41:13) – Promovendo segurança. É isso que eu penso. Se eu tivesse que eleger no meio do nosso estudo uma prioridade era o trabalho com as lideranças, ou seja, o coaching psicológico das lideranças. Porque grande parte das vezes as lideranças não fazem e eu não tenho comportamentos menos adequados.

TANIA GASPAR (00:41:30) – Não é por quererem, mas sim por por não terem recursos para fazer melhor.

JORGE CORREIA (00:41:35) – E por reação.

TANIA GASPAR (00:41:36) – Exatamente no fundo. E reagem para se defender, para se proteger. E isso muitas vezes pode levar a situações de menor, enfim, de pior relação com os trabalhadores. Se nós conseguíssemos refletir com as lideranças e com as suas dificuldades que elas têm, as ajudássemos também no seu processo individual e na comunicação com a equipa e o trabalho melhoraria muito.

JORGE CORREIA (00:42:01) – Mas agora eu pergunto o que é que tu achas? Aquilo que eu posso chamar a vaidade da vulnerabilidade. Todos somos vulneráveis, todos temos erros, todos fazemos coisas. Esta ideia de quase a exposição da vulnerabilidade enquanto atitude de liderança, para ti faz sentido.

TANIA GASPAR (00:42:17) – Mas, por exemplo, eu sentir que tenho o direito de errar.

JORGE CORREIA (00:42:21) – Ou tenho direito de chorar, ou tenho o direito de duvidar se isto tem um efeito positivo. Por um lado, imagino na solidariedade, na empatia humana, por outro lado, pode ter também o efeito contrário de Homem-Deus. Não sei se ele não sabe ou não sabe onde é que vai, o que é que, o que é que a gente vai fazer na nossa vida ou não.

JORGE CORREIA (00:42:41) – Ou tu achas que o efeito é sempre e sempre positivo? Esta do que eu estou a falar, no fundo é até onde é que podemos partilhar das nossas emoções dentro do espaço profissional.

TANIA GASPAR (00:42:55) – Isso também é uma decisão muito individual de cada um de nós. Ou seja, há pessoas que são mais introvertidas, mais extrovertidas, há pessoas que partilham mais de si e outras menos. Portanto, esta característica é importante. O líder é uma pessoa por trás e deve haver uma coerência no seu trabalho de liderança com a pessoa que ela é. Por outro lado, nós, quando estamos no trabalho, deveríamos ter uma relação profissional. Tanto pode ser de amizade profissional, mas é uma relação profissional. E a função de liderança realmente é uma pessoa inspiradora. É uma pessoa que nos move, uma pessoa que nós valorizamos, nos admiramos e depende da forma como isso é feito. Depende. Ou seja, poderá haver aqui uma partilha. Poderá aqui ver o que nós chamamos uma auto revelação, desde que isso seja facilitador para o processo da equipa e do trabalho desenvolvido, desde.

JORGE CORREIA (00:43:45) – Que crie uma proximidade.

TANIA GASPAR (00:43:47) – Não deverá ser usado aquele espaço para a pessoa única e exclusivamente trazer questões pessoais, ou seja, deve ser na visão do seu trabalho como líder e como gestor. Na psicoterapia também temos esta questão Será que o psicólogo deve fazer ou não autorrevelação? É tanta indicação e do modo geral não. Ponto. No entanto, por vezes algum levantar o pano poderá facilitar o processo terapêutico e aqui será um bocadinho a mesma coisa. Ou seja, uma coisa e se for para facilitar o processo de equipa, a coesão da equipa e às vezes alguma situação que a pessoa possa estar a passar em termos pessoais, que possa ter menos disponibilidade, etc. Mas não poderá ser só sobre a forma de pessoa se expor, se queixar, porque aí não vai ter o papel da função, não de uma.

JORGE CORREIA (00:44:36) – Função de agregação no fundo. Olha, nós estamos, estamos a terminar. Eu li algumas coisas sobre a questão das redes sociais e é, lá está o redes sociais, em princípio, as nossas redes, o nosso Facebook, o nosso Twitter, o nosso Instagram são ferramentas muito pessoais.

JORGE CORREIA (00:44:52) – Está lá a nossa vida. O que é que nós fomos, o churrasco que acabamos de fazer, o que foram é ter ou não ter colegas, amigos e outros profissionais nas suas redes sociais? Onde é que está a fronteira? Mas eu misturo tudo. Já agora, que.

TANIA GASPAR (00:45:10) – Mais uma vez tem a ver com a pessoa, com a sua forma de ser, com a forma como nós. Nós temos todos um chamado de espaço interpessoal, que é a maior e mais pequena bolha. Exatamente. Nós todos temos ali um espaço face ao qual nós nos sentimos mais ou menos confortáveis que os outros entrem. E tantas pessoas que têm esse espaço muito mais pequenino e, portanto, são muito mais restritas nas suas ligações e nas suas intimidades. E há pessoas que têm esse espaço muito mais abrangente.

JORGE CORREIA (00:45:38) – Damos licença para que as outras pessoas entrem nesse espaço ou, pelo contrário, pomos ali um braço e dizemos ok, a partir daqui, isto é um tema meu, Eu não quero falar sobre isso e não entras aqui.

JORGE CORREIA (00:45:50) – No fundo é estilizado.

TANIA GASPAR (00:45:51) – Portanto, isso tem a ver com formas de ser, com personalidades e toda pessoa deve ter em conta este aspeto. Por outro lado, tb temos redes mais profissionais e redes mais pessoais. No entanto, temos o LinkedIn, que é uma rede mais profissional e aí será mais natural a pessoa ter contactos profissionais. E diz também os conteúdos que coloca tenham esse hábito nas redes mais sociais. Como? E eu? E o Facebook? Aí depende também daquilo que a pessoa vai escolher colocar. Até que ponto é que a relação que tem com os colegas de trabalho também há instituições que são mais formais e outras que são mais informais. O que é que a pessoa deve pensar? E, por um lado, se quer ter, a pessoa tem que refletir. Não há aqui uma resposta certa e a pessoa tem que parar antes de fazer, antes de.

JORGE CORREIA (00:46:40) – Que aquilo que é aquilo que nós não fazemos.

TANIA GASPAR (00:46:41) – Muitas vezes a pessoa aceita e depois só percebe as consequências mais tarde, não é? E, portanto, a pessoa pensar assim daquilo que eu publico, daquilo que eu estou a fazer, isto vai interferir de alguma maneira com a minha vida laboral? Há alguma informação que eu realmente depois vai me criar mais dificuldades ou menos piores relações no trabalho? E depois, se não for o caso, tentar maior parte das pessoas.

TANIA GASPAR (00:47:04) – Isso não será necessariamente um problema para outras pessoas que têm as vezes vidas um bocadinho mais paralelas ou hobbies que não gostam tanto de partilhar. Isso poderá vir a trazer algumas dificuldades, tanto que acho que as pessoas têm que parar e analisar antes de automaticamente convidar as pessoas a aceitar essas pessoas. Tu deverias ter ponderação antes de fazer.

JORGE CORREIA (00:47:26) – Algo que geralmente nós não não fazemos. Não é mantermo nos. No fundo, aquilo funciona como uma montra. Lá está essa ideia quase de coscuvilhice, de ir lá espreitar o que é que está a acontecer. Olha, vai fazer isto ou vai fazer aquilo? Desde que essa fronteira seja confortável, que no fundo, aquilo que nós publicamos faz parte da banalidade da vida. Não vês aqui nenhuma algo que que possa vir esse conflito? Os novos empregadores normalmente vão lá espreitar o que é que o que nós escrevemos nas redes sociais, nos nos últimos, nos últimos tempos ou nos últimos anos.

TANIA GASPAR (00:48:00) – Mas por isso mesmo é que a pessoa deve sempre refletir sobre aquilo que vai pôr. E as próprias entidades, quando vão observar, também devem perceber o contexto em que isso foi publicado, não essas.

TANIA GASPAR (00:48:10) – Uma coisa é se eu puser uma fotografia de mim na praia, no LinkedIn, é outra coisa eu estar num jogo de praia e colocarem se, por exemplo, no Facebook. Claro, cada pessoa tem a sua opção, mas eu própria, quando vamos também avaliar, podemos perceber em que contexto é que isso é que isso foi colocado. E eu penso que isso também tem a ver muito com uma literacia. Acho que este tema podia ser trabalhado nas organizações, seja, por exemplo, haver um workshop em que falávamos sobre isto e falávamos sobre aquilo, colocarmos alguma situação que tivesse corrido menos bem. Boas práticas a gente partilha, porque muitas vezes o que acontece a pessoa quando aceita, não está a conseguir antecipar todas as coisas que vão conseguir acontecer. E tanto se existir esta questão da literacia. Podemos refletir sobre o assunto e as pessoas podem depois tomar uma decisão mais e mais informada.

JORGE CORREIA (00:48:58) – Escolher o que se mostra e o que se reserva é uma boa saída. E nas redes sociais essa regra vale ouro. O que escrevemos na internet não se apaga, fica lá para sempre.

JORGE CORREIA (00:49:07) – Fica lá. É possível ser visto e revisto pelos olhos de amigos ou de caça talentos em busca de uma melhor contratação. Mas a mesma informação pode servir de pasto para olhos menos discretos, menos bem intencionados ou deliberadamente maliciosos. Num mundo em turbilhão, tudo pode ser usado para criar ruído. E dentro das organizações a natureza humana também se expressa no melhor e no pior. Talvez por isso, muitos dos trabalhadores decidiram despedir os seus chefes, não despedir as organizações, não despedirem se eles próprios, mas despediram os chefes, os maus chefes e foram se embora. Será esta uma forma de escapar à canseira e ao esgotamento? Partilhem comigo a vossa experiência. Nós voltamos para a semana.