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Na segunda-feira em que Portugal ficou sem eletricidade durante várias horas, muitos portugueses fizeram a mesma pergunta: “O que se passa?”

E ficaram sem resposta. Sem redes sociais, sem tv, sem telemóvel.

Sobrou a rádio. Sempre no ar. A velhinha rádio provou que está pronta para responder à emergência. E isso é uma boa notícia.

A crise desta segunda-feira tem uma vertente técnica, sobre o que aconteceu, como se recuperou e como se previne o futuro. E outra, mais importante para o programa, de comunicação.

Como se comunica durante um evento inesperado e com potencial para provocar disrupção.

O apagão iluminou vulnerabilidades, como sempre acontece nas crises., mas também nos oferece um ponto de partida: como se deve comunicar quando acontece o inesperado? Que papel têm os líderes, as empresas e os media? E o que significa, afinal, estar preparado para uma crise?

Convidei a especialista em comunicação de crise Mariana Victorino, professora na Universidade Católica, que lembra:

“A crise não começa quando algo corre mal. Começa quando ninguém sabe o que dizer.”

Uma crise não é somente um problema técnico. É um momento de exceção, onde há risco para a segurança, para a reputação ou para a confiança numa organização ou país.

Pode ser um apagão, um acidente, uma falha grave de serviço ou até uma polémica pública.

E numa crise, o tempo conta. Há uma ideia chave em comunicação de crise: a golden hour – a hora de ouro — a primeira hora. É nesse intervalo que se decide muito do que virá depois: a confiança, a perceção pública, o tom da resposta.

Para Mariana Victorino, há três ingredientes essenciais para qualquer resposta inicial:

1. Reconhecer o problema — mesmo sem admitir culpa;
2. Expressar empatia — sobretudo se houver pessoas afetadas;
3. Explicar o que está a ser feito — mesmo que seja apenas “estamos a recolher informação”.

Quem deve comunicar? Depende. Mas alguém deve.

A comunicação de crise exige que haja uma estrutura definida, com papéis claros: quem decide, quem coordena, quem comunica.

Idealmente, o líder toma decisões e pode ser a cara pública em momentos-chave. Mas a figura do porta-voz — preparado, humano, credível — é central.

Esse porta-voz deve conhecer os media, os públicos, os canais. E deve conseguir manter a calma, reconhecer a realidade e inspirar confiança.

Fundamental é a preparação previa.

Preparar antes, agir durante, aprender depois.

A comunicação de crise começa muito antes da crise.

Implica treino, simulações, planos escritos e revistos, mensagens preparadas para diferentes cenários — e sobretudo uma cultura de responsabilidade e transparência.

Também é importante saber onde e como comunicar. Durante o apagão, por exemplo, muitos canais digitais falharam — mas a rádio manteve-se no ar. Era aqui que se se poderia ter investido mais.

E depois da crise? Avaliar. Aprender. Ajustar procedimentos. E comunicar também a recuperação.

A boa notícia: é possível fazer melhor

A conversa com Mariana Victorino é clara: não é preciso adivinhar o futuro.

Mas é preciso treinar o presente: preparar equipas, alinhar mensagens, construir confiança com o público — antes que a crise nos obrigue a improvisar.

E é possível fazê-lo bem.

E aproveitar a luz para prevenir a sombra.

Talvez este apagão, que durou entre o pico da do meio-dia até ao fim da hora do busco fusco , tenha vindo para nos avisar que temos de estar preparados e de comunicar melhor. Principalmente quando algo corre mal.

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Viva Mariana Vitorino!

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Possa tentar que, como uma especialista em crises, acho que sim. Essa Santa Bárbara bom formalmente doutorada em Ciências da Comunicação Pública Católica Portuguesa e professora na Faculdade de Ciências Humanas, especialista em Comunicação Estratégica e em Comunicação de Crise. Ligam me muitas vezes quando quando estão em dificuldades. Às vezes é verdade. Existe sempre essa tendência, porque é uma situação bastante comum, mais comum do que aquilo que pensamos que tem a ver com aquele ditado português casa roubada, trancas à porta.

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Ou seja, as pessoas normalmente só se lembram de que, nesse caso específico, não ligam a ter algum tipo de conselho de tentar obter as respostas quando já se está muito em cima do acontecimento. E isso acontece também nas empresas, nas organizações. E por isso, respondendo à tua pergunta, sim, às vezes acontece ligarem me a última da hora a dizer vou agora ter que dar uma entrevista para a televisão ou para a rádio salva me, salva me.

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Exatamente o que? O que nos faz tão pouco previdentes? Porque todos sabemos que volta e meia há alguma coisa que pode correr mal e que acaba por correr mal. Esta é a história da nossa vida e nós tentamos sempre resolver coisas. O que é que nos faz ser tão ligeiros quando quando olhamos para esta possibilidade de que algo nos possa correr mal?

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Fomos otimistas, Achamos que somos bons demais. Normalmente, as empresas e as organizações que são grandes, poderosas, que funcionam, que colocam os seus produtos, que estão habituados a fazer coisas e subitamente ao queixo, isto, aquilo, aquela sequência de erros ou azares. E acontece uma crise. Eu acho que eu poderia dizer isso, que é porque somos otimistas, mas na verdade eu acho que tem a ver com uma coisa muito simples que custe, ou seja, é preciso investir, é caro, prevenir é caro.

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Não é que seja muito caro, mas às vezes as empresas e as instituições não pensam no quão mais caro é remediar em vez de prevenir e o mesmo se passa em situações de maior magnitude, como a que vivemos esta segunda feira de Abril, em que em que ficamos sem energia? É muito, muito comum quase que esperarmos que que as coisas não aconteçam.

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É só nos preocuparmos a posteriori. E poderia ser muito mais vantajoso prevenir e prepararmo nos. Esta semana todos aprendemos com o caso do apagão que as crises de facto podem acontecer a qualquer minuto. Quando nós estávamos a fazer a pergunta que eu tenho para ti e onde estavas tu na altura em que a luz foi muito bem? Estava no meu trabalho, na minha empresa, na empresa onde eu trabalho, que é uma empresa que presta serviços a faz no fundo a parte do atendimento ao cliente em todo o tipo de plataformas, seja telefone, seja redes sociais, seja email, enfim, todas e todos os canais onde existe uma interação com o cliente, fazemos e fazemos.

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Isso não foi um dever. E realmente eu estava lá e pronto. E é também uma área onde é muito importante que haja uma continuidade dos serviços. E olhando à volta, como é que foi a reação das pessoas? A primeira reação foi aquela comunicação. É sempre achar que se vai resolver rapidamente mais cinco minutos, mais cinco minutos e a coisa está resolvida depois.

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O que é interessante é que muito rapidamente e isso hoje em dia acontece devido a haviam sociedade com que as informações se espalham nas redes sociais rapidamente. Começaram de imediato a gerar imensos boatos que depois se vieram a provar falso informações erradas. Às tantas já isto estava a acontecer em toda a Europa. Às tantas já se especulava sobre o que é que estaria por trás disso.

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Planos muito mais do que maquiavélicos. O que nos faz gostar tanto de um bom boato, não foi? Eu acho que eu acho que é uma coisa que tem muito a ver também com a questão da gestão da comunicação em situações de crise, que as pessoas, quando se veem numa situação de certa forma de fragilidade, querem descobrir explicações e, portanto, agarram se a essas, entre aspas, tábuas de salvação que são as explicações.

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E ainda por cima, hoje em dia é muito fácil aparecerem especialistas ou designados especialistas a dar todo o tipo de explicações e sustentadas muitas vezes e por isso é muito fácil as coisas espalharem se. E nunca podemos, é claro, deixar de pensar que uma boa história, mesmo que ela seja mentirosa, é sempre uma grande história. Como é que?

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Como é que tu vives o dia depois? Como é que, Como é que uma especialista dedica esta autopsiado à crise? Dedicaste a estar tranquilamente. Foste depois para casa e procuraste um rádio. O que é que o que aconteceu? É muito engraçado ver. Eu acho que se calhar um bocadinho por defeito profissional, porque realmente lido com situações de crise desde os meus 23 anos, portanto há muitos anos e portanto, eu tenho sempre tendência, especialmente em situações de crise, em manter a calma, que é uma coisa que é muito recomendável e isso é muito importante.

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E por acaso achei interessante observar isso na minha família. Como é que cada um reagiu dependendo da personalidade de cada um? O que seria da tua família? Como é que vinha o eu, por exemplo, Fiquei calmamente no meu trabalho, que era onde eu estava e onde eu, onde eu era suposto estar e portanto, fiquei lá com os meus colegas definirmos como é que íamos lidar com a situação, a ver os planos de continuidade das operações e tudo isso.

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E basicamente tive colegas que foram comprar carne ao talho, fizemos um churrasco na empresa, portanto acabou por ser. Ou seja, atuamos de forma mais ou menos normal, sendo que normalmente não fazemos churrasco todos os dias, mas na escola naquele dia não havia uma forma portuguesa. Olha, esta maneira como nós temos dos portugueses, do desenrasca, da arte, do desenrasca Salva nos ou é um risco acrescido para trás face às crises?

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Eu acho que nos salvou. Eu acho que se eu tiver que fazer um balanço entre ser se assim ou não ser assim, eu acho que nós portugueses, realmente somos muito capazes de lidar com este tipo de situações e de não entrarmos em pânico e de certa forma, até termos alguma tranquilidade e alguma capacidade e até um espírito inventivo para conseguir arranjar soluções para os problemas.

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Isso eu acho que sim. Acho que outros povos com outras características, muitas vezes se calhar ficou mais presos ao que são os procedimentos definidos que lá bloqueio. Neste tipo de situações. Eu acho que essa característica é uma característica boa, porque queiramos quer não, não existem receitas milagrosas para lidar com situações de crise. O que é que nós fazemos?

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Vamos ao teu baú das coisas porque numa crise súbita, o que é que é suposto acontecer nas primeiras horas ou nos primeiros minutos? É interessante essa pergunta que fazes, porque efetivamente, enquanto que antes a urgência, o sentido de urgência não era tão premente numa situação de crise, hoje o sentido de urgência é enorme. Ou seja, existe inclusive um colega de trabalho também nesta área da comunicação de crise, que é a Inglaterra, que já sentimos que, que tem uma definição muito interessante que é golden hour, ou seja, no fundo ele elenca numa situação de crise, o que é que se tem de fazer nos primeiros 15 minutos, na primeira meia hora, nos primeiros 45 minutos até

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01h00. E há um conjunto de procedimentos logo inicialmente. O mais importante é nós tentarmos perceber o que que aconteceu, porque às vezes não sabemos exatamente o que, na maioria das vezes não sabemos o que é que aconteceu. Claro, tudo isto vai depender da situação em si e de como é que essa situação chega ao nosso conhecimento. De qualquer forma, há que recolher o máximo de informação possível sobre sobre a situação.

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Há que também de imediato, alertar as pessoas que estão designadas para gerirem, para lidarem com este tipo de situações, assumindo que essas pessoas estão identificadas, também há situações em que nem sequer estão identificadas. Está em seu plano. Já vamos falar sobre o porquê exactamente na primeira hora, 01h00 crítica. Aquela primeira hora é 01h00 crítica em que se tem que definir tudo isso, em que se tem que recolher informação e tem que se identificar as pessoas em que se tem que começar a monitorizar as redes sociais e os media para perceber se a situação já está.

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Já é do conhecimento público ou não. Tem que se começar também a delinear o que nós em inglês routing statement nos pontos são comunicados que podem ou não vir a ser utilizados, que são coisas prescritas, que podem ser coisas pré escritas, embora, claro, nunca. Nós nunca conseguimos antecipar todos os detalhes sobre uma situação que vai ocorrer, mas pelo menos ter ali uma estrutura que nos permite já adiantar tempo, porque o tempo é precioso em situação de crise.

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E o que este comunicado diz? Isto é quase comida frita, Isto é quase microondas, não é? Que é o que? Que ingredientes é que tem que ter um comunicado que eu, quando ouvir é bom que fique descansado. Imagine o que quer que tenha a perceção de que alguém está a tomar conta disto. Exatamente. Há três ingredientes que são muito importantes.

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O primeiro é o reconhecimento da situação e o reconhecimento. Eu não quero dizer a função de culpa da situação. Não quer dizer que a entidade que está a protagonista dessa comunicação seja responsável. Mas imaginemos uma situação vamos imaginar uma intoxicação alimentar de uma marca alimentar A marca, num primeiro momento, não sabe qual foi, o que é que esteve por detrás dessa situação e, portanto, é maior.

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Tem que recolher todas as informações que lhe permitam obter uma conclusão técnica, por assim dizer, sobre o que é que esteve na origem desse problema. Portanto, não esconder a coisa, não esconder a coisa, ou seja, dar um nome à coisa e não esconder, ou seja, assumir que se está a lidar com aquela situação e transmitir a confiança de que se vai resolver a situação.

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Mas o segundo ponto que eu referi, que eram três. O segundo ponto tem a ver com algo muito importante que é expressar empatia, porque imaginemos que é uma situação que afetou pessoas, empatia e pronto. A primeira coisa é a tal questão de reconhecer o problema para se contextualizar a situação. Mas depois a primeira coisa tem que ser expressar empatia, porque imaginemos que há pessoas afetadas.

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Primeiro que tudo, temos que ter uma palavra para essas pessoas e lamentar mesmo isso, mais uma vez, não é uma assunção de responsabilidade, é apenas uma expressão normal de empatia. Mesmo ainda não se sabendo o que é que esteve na origem da situação. E o terceiro ponto é explicar as ações. O que é que a instituição ou empresa vai fazer para lidar com a situação, para resolver a situação e para garantir que a situação nunca mais se vai repetir, que pronto.

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Há situações onde não se poderá, portanto, saber e reconhecer que existem uma determinada coisa, O que nos dá a credibilidade porque estamos a falar a verdade é perceber que emocionalmente nós podemos acolher o outro, ter o sentimento e empatia de que há alguém que pode estar a sofrer com aquilo exatamente que nós conhecemos. Isso E depois a nossa promessa que é vamos agora fazer tudo o que está ao nosso alcance para resolver esta coisa exatamente assim.

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E então, onde é que entra aí o princípio da incerteza, que é sexta? Esta semana foi muito interessante porque apagou essa luz nos primeiros minutos ou horas. Nós não sabemos o que é que aconteceu. Nós não sabemos sequer quanto tempo é que demora a resolver. Estamos a lidar com a incerteza, mas a incerteza tem a ver com isto que se sabe.

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Se não houver o receio de transmitir. Ou seja, nós podemos reconhecer que não temos a informação e que ainda é muito prematuro. Mas o facto de darmos a cara vai nos permitir ganhar tempo e ganhar tempo. Durante esse tempo que ganhamos vamos estar a recolher toda aquela informação possível e depois, obviamente, com os meios que existem hoje ao nosso dispor, podemos ir fazendo vários, várias atualizações sobre a situação.

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Faz parte do processo de comunicação a partir de vez em quando a contar o que é que está a acontecer sobre o que estou a perguntar. Triste porque quando nós estamos a falar de uma crise da dimensão deste apagão em que existe um governo em que existem empresa que regula toda a nossa energia, em que existem fornecedores, enfim, que é um processo, é complexo.

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Há uma regra de quem é que deve falar primeiro. E isso é uma pergunta interessante, porque, por exemplo, num contexto de uma empresa, quando existem várias instituições envolvidas, imaginemos aquilo que eu estava a dizer porque bocadinho uma intoxicação alimentar num ponto de venda existe sempre um bocadinho a tendência de tirar, de tirar as culpas? Não. Mas tentar fugir um bocadinho ou dar a cara não é porque o dar a cara é normalmente associa se a estar a assumir, estar, assumir uma responsabilidade que não é o caso, como eu referi.

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Ou seja, muito mais depressa o silêncio é interpretado como culpabilidade ou como incerteza e insegurança do que o dar a cara. Claro que eu também não estou a dizer que em todas as circunstâncias se tem que logo ir dar a cara. Tem que haver consistência e tem que haver solidez naquilo que se vai dizer. Mas pronto, eu diria que quem deve tomar a dianteira nestas situações será sempre quem tem a responsa bilidade última pela situação, o chefe, o chefe, em princípio.

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E então quando o chefe pega no telefone e liga aos advogados lá da empresa e dizem olha, vou falar sobre isto, isto há uma coisa aqui que não está mal e o advogado diz Cuidado, Olha que isto nós sempre podemos ter uma responsabilidade, O melhor é estar quieto e calado. Exactamente. Isso é uma situação que acontece muito entre advogados e assessor de comunicação.

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Ou seja, os advogados querem sempre que os responsáveis fiquem calados, porque, obviamente eu compreendo e faz parte das cautelas que é necessário ter. E nós, os comunicadores e nós, os comunicadores, vamos lá para a frente. Exatamente. Nós, os comunicadores, sabemos que resulta muito melhor perante a opinião pública nós darmos a cara, nós mostrarmos a que somos, que estamos ativamente a tentar resolver a situação do que ficarmos caladinhos no nosso canto e deixarmos saírem para a rua todo o tipo de boatos, a fake news, e.t.c, etc.

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Porque se tu não controlas a primeira onda da comunicação é quem vai ocupar exatamente, Ou seja, o mais importante é eu costumo até nas aulas falar nisso e controlar o processo de comunicação. Ou seja, se nós não controlarmos o processo de comunicação, de vão controlar o processo por nós, e esses outros podem ser tantos e tão diversos e até ter interesses tão diferentes ou tão contrários aos nossos, que isso é um problema.

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Nesta crise concreta do apagão, nós primeiro ficamos sem eletricidade, mas o facto é que muito poucas horas depois, nós deixamos de ter em primeiro lugar televisão, porque não havia eletricidade. Manteve se a rádio no ar, mas deixamos de ter telemóveis também e portanto estamos a ter um problema gigantesco que mesmo que quiséssemos dizer mais qualquer coisinha, sobrava a telefonia e e não havia canais.

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Portanto, uma crise sem canais torna muitíssimo mais complexo, Muito complicado. Porquê? Porque isso é um estudo que foi feito por uma grupo de comunicação onde eu trabalhei durante 20 anos, que é o grupo que que diz que 80% das atividades necessárias na comunicação de crise, 80% dizem respeito à gestão de crise, 80% dizem respeito à comunicação. Os outros 20% são coisas técnicas de perceber o que é que teve na origem, de retirar os produtos, os produtos do mercado, de ir fazer análises para saber o que é que esteve.

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Enfim, depende a situação, as ações técnicas que se tem que tomar ou operacionais. Mas os outros têm. Os outros 80% tem a ver com comunicação e comunicação nas suas múltiplas formas, seja interna com os colaboradores da empresa, seja com os cidadãos. Estivemos a falar de um país, como foi o caso, seja com as vítimas da crise que muitas vezes são esquecidas.

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Quem foi diretamente afetado pela situação de crise tem que se ter todas e todos essas audiências aí em conta. E esta crise foi obviamente de uma magnitude gigantesca. Durou durante dez horas. Olhando para o processo de comunicação que foi colocado em cima da mesa, como é que O que é que tu. Como é que tu avalias a forma como?

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Como comunicamos? Como? Como conseguimos falar às pessoas? Eu acho que, de forma geral, o que o que temos sempre que ter muito bem presente é que não podemos deixar vazios comunicacionais, ou seja, temos que rapidamente ocupar desse espaço com uma mensagem que, mesmo que seja ainda de compasso, de espera, por assim dizer, tem que ser uma mensagem confiante e que transmita confiança e credibilidade.

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Isso tem que sempre acontecer. Temos que também mostrar, no fundo, assegurar que estão nas nossas mensagens aqueles tais três ingredientes que eu falei e nomeadamente o terceiro. O tal de explicar as acções é muito importante. Acho que também aprendemos a lição, nomeadamente com esta situação específica de do apagão. A rádio continua a ser um meio que tem um papel muito importante.

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Neste tipo de situações. Isto desde sempre. Há 20 e tal anos que trabalho nesta área e portanto, desde sempre nós sempre estudámos e sempre discutimos que a rádio é o meio que deve ser privilegiado neste tipo de situações, porque teoricamente, antes era o meio mais rápido a chegar aos acontecimentos e não requeria tanto. Imaginem uma televisão para chegar precisa de mais.

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Agora é mais rápido, mais fiável, aparentemente mais sólido. E manteve se no ar e contou as coisas. E isso significa que quando tudo está se a planear, quando se tu entras agora no planeamento de uma crise futura, a telefonia, a rádio fazia parte das tuas, do teu menu inicial de. É por aqui que este canal pode ser utilizado.

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A rádio eu acho que tem que sempre fazer parte e neste caso desta situação eu acho que sem dúvida que se calhar numa má esperemos que não haja situações futuras desse tipo, que se tomem as devidas cautelas e que tenham vindo ao de cima os problemas subjacentes ao que se teve ou aconteceu. Mas, mas, mas sem dúvida que eu acho que que ficou essa lição de que a rádio tem que ser considerada e deve ser num caso como este, considerada o meio privilegiado para contactar com a população.

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Olha, e quando frio, a luz obviamente foi um grande aborrecimento. Depois a gente nem tinha na altura a noção do quão aborrecido é que a coisa era e quão e os danos que depois daí advieram. Mas eu senti me particularmente vulnerável quando o meu telemóvel deixou de funcionar. Não, não é só não ter acesso às redes sociais e eu não conseguia fazer chamadas.

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Eu não recebi chamadas e, portanto, passei a estar a gerir o meu próprio silêncio. Isto é a segunda crise sobre a primeira crise, um ou para ti é o contínuo da crise, com mais um degrau e mais um degrau na escalada da lei da gravidade. Acho que nesse circunstâncias, o que a pessoa faz e procura o seu entrar pelo seu porto seguro, portanto, basicamente tenta ir ao pé da sua família, que é o mais importante para todos e é assim.

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É um bocado indiferente quem mais e que quisesse falar connosco, mas eu para aprender que a nossa dependência tecnológica afinal está a um clique de poder ser desligada sem olhar para o lado, Isso é que é um bocadinho assustador, não é? Como é que? Como é que é possível estarmos tão dependentes de e com tão poucos planos de backup, não é?

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Ou seja, de recuperação e de continuidade não é Pronto. E tem surgido muitos debates agora sobre essa temática, especialistas que se têm manifestado e depois pronto, Depois entram em uma série de fatores em Espanha que lá também se têm estado a debater isso a falta, o A. Tirando os sinais de fumo. Se todos os canais falharem numa situação grave como como esta, o pior fazemos a nossa vida se todos os canais falharem, inclusive é errado.

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Enfim, porque é uma pergunta que eu me tenho feito nos últimos dias, que é aqui sobrevive. O orador leu durante, durante um tempo, durante o tempo em que durou a crise. Mas há a possibilidade de que tudo pudesse falhar. É uma possibilidade aparentemente muito. Estamos muito mais vulneráveis do que sim. Mas a questão é que sim, eu acho que.

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Quer dizer, eu espero que não estejamos assim tão vulneráveis, porque espero que tenhamos aprendido alguma coisa com esta situação. O que é que aprendemos? Aprendemos que temos sempre que ter um plano B, não é? E como em situações de crise o que se faz é delinear vários cenários e temos que traçar cenários e consoante a escalada da gravidade dos cenários, também tomar as medidas proporcionais.

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Neste caso específico, muito sinceramente eu não sei responder essa pergunta, porque se tivéssemos ficado as tais 72 horas sem energia, sem comunicações, também se falava sem água e tal. Não sei dar resposta a essa pergunta. Acho que era uma calamidade. Olha, quando quando nós temos que sair de uma crise e pode ser numa organização, numa empresa ou num país, em princípio nós todos olhamos para o chefe.

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Não é o chefe que está no fundo, no olho do furacão. Só que ele, o chefe, seja quem for, tenha um problema que, por um lado, tem que coordenar a resolução da crise e, por outro lado, tem que comunicar. Exato. Como ele não estica, não é? O que é que faz? O que é que ele faz? Dedica se à comunicação, dedica se à resolução, delega a resolução, delega a comunicação.

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Porque é que é assim que, por alguma razão, o chefe é o chefe e, portanto, tem que ter capacidade para mais do que as outras pessoas E por isso, sim, o chefe é que tem que tomar as decisões difíceis. É o chefe é que tem que ser capaz de dar a cara se for essa a decisão, ou seja, porque, imagine, imagine.

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Também há situações em que é mais conveniente ser outro tipo porta voz a dar a cara, um porta voz, por exemplo. Mas especializam se numa determinada área com uma componente técnica. Mas depende das situações, não é? Mas parece me que os porta vozes morreram, não é? Não, não ouço de porta. Sim, já desapareceram. Bem, eu acho que foge.

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Foge se tanto deste tipo de situações e hoje em dia eu acho que de ambas as partes, quer da parte dos media, quer da parte das instituições e das empresas. A exceção, obviamente, à política em que obviamente existe um acompanhamento diário. Mas hoje em dia o facilitismo de responder às coisas por escrito é assim que eu acho que é muito útil e que poupa imenso tempo e portanto não tenho nada contra.

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E acho bem. No entanto, respondendo, estavas a dizer sim, faz com que haja menos pessoas preparadas, porque obviamente para se ser um bom porta voz também tem que haver treino e tem que haver preparação. E que um bom porta voz, o bom porta voz é uma pessoa que consegue. Numa situação deste tipo, manter a calma, construir mensagens que obviamente podem ser previamente preparadas, mas ter mensagens estruturadas e conhecer as especificidades de cada meio.

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Se se estiver em rádio, nós sabemos que se fala um bocadinho por títulos, não é em televisão também, embora, embora se possa eventualmente aprofundar um pouco mais. Se for para uma escrita, se calhar podemos dar mais detalhes sobre a situação, mas pronto, tem que ser alguém que conheça minimamente o funcionamento dos meios e que perceba do que é que os jornalistas estão à procura para saber ir ao encontro e ser útil nessas circunstâncias.

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E pronto. Depois fazê lo com uma forma credível e que esteja alinhada com o posicionamento da instituição que representa. Podemos desenhar um porta voz perfeito. Como é que era? Que características de personalidade é que deveria ter ou que poderia ter um porta voz? Eu acho que em termos de características, a tal capacidade de manter a calma de autocontrolo é importante.

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Acho que o lado humano também é muito importante. Como eu referi, o expressar a empatia e o mostrar a preocupação com o lado humano. Porque aqueles porta vozes que também parecem uns robôs corporativos que debitam mensagens chave para ir preparado e que não têm um lado, que não mostram o seu lado humano e de genuína preocupação com as pessoas.

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Também não funcionam muito bem. Não receberam? Não, não nos dizem nada, não nos dizem nada, não acabam por não passar. Se calhar a mensagem tem que ser alguém próximo, alguém humano, realmente, alguém que seja um bom comunicador. Claro que isto é um bocadinho ingrato, porque muitas vezes isso já são um bocadinho requisitos a mais para se chegar a essa tal função de sucesso.

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Então é. Uma pessoa pode não ser uma óptima comunicadora e portanto isso pode ser treinado e pode ser preparado. Como é que se treina e como é que se treina alguém, treina se, treina se, fazendo, fazendo e, portanto, o fazer tem que ser à base de exercícios, de exercícios, de preferência com pessoas que tenham experiência na área para poderem criticar e e e dar sugestões.

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E treina se. Sei lá. Eu estou me a lembrar de uma situação em que em que uma pessoa quer ser de uma empresa tinha um problema de gaguez, por exemplo. Isso é muito mais difícil, muito mais difícil. E então não só a pessoa obviamente teve que trabalhar esse lado, mas depois também se foi ali para umas aulas de dicção e de e de até de de de acting de teatro, porque isso também ajuda a pessoa a ser capaz de passar a.

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Porque ainda para mais, esta pessoa também é uma pessoa extremamente tímida, portanto tinha seu lado esse problema mesmo da Exit, pois era uma pessoa muito tímida, portanto teve que conseguir sair daquela no fundo da sua personalidade e tentar assumir uma persona pública que lhe permitisse conseguir fazer isso bem. Os chefes delegam bem essa função de porta voz ou prefere chamar a si?

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Pode. Depende das circunstâncias. E eu acho que tem que se mesmo definir muito bem quais. E às vezes porque às vezes tem medo. Mas também não só de circunstância, mas com a personalidade, os chefes, a chefe que adoram dar a cara e aparecer em tudo o que é sítio, isso tem que ser um bocadinho refreados e travados. Cuidado, Veja lá isso.

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É exatamente esse processo. A velocidade e outros que não que querem sempre evitar a todo o custo. Tem que se encontrar aqui um equilíbrio, porque também não se pode usar excessivamente a imagem do responsável máximo da organização. Portanto, deve se mesmo analisar quais é que são as circunstâncias em que deve ser o responsável máximo falar ou circunstâncias em que podem ser os porta vozes.

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Por exemplo, as linhas aéreas são muitas vezes porta vozes designados por muitas situações com que se tem que lidar atrasos de voos, greves de pilotos ou de pessoal de bordo. E há situações em que é necessário ser alguém. Não se justifica ser o porta voz máxima da organização virar a cara em todas essas situações. Tanto guardaria o no fundo, quem está no topo da cadeia para situações verdadeiramente graves e para aquilo que são, enfim, crises de rotina ou necessidades de informação permanentes para outros, para outros níveis, dentro de uma própria organização.

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Quem olha o que? Que. Como é que se preparam planos de comunicação para uma crise total? No fundo, os planos devem incluir todo o tipo de situações, não só as crises de maior gravidade. Temos que fazer, no fundo, uma matriz que cruze a probabilidade das coisas acontecerem com o nível de gravidade dessas coisas acontecerem e não os dizer não.

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Mas isso nunca nos aconteceu. Sim e sim, faz sentido porque nós conseguimos trabalhar num nível de qualidade, de rotina e, portanto, para nós isso é uma impossibilidade. Por alguma razão, se calhar muitas das empresas não tinham já, sei lá, geradores a funcionar que lhes permitem assegurar a sua actividade durante muito mais horas do que aquelas tinham pensado Sobre isso não tinham ou não tinham pensado, ou então o custo de terem não se justificava, tendo em conta a baixa probabilidade dessas situações acontecerem.

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Em princípio, a redundância tem um custo fixo. A redundância tem um custo que ninguém releva até o momento em que, em que depois se percebe que o custo de não ter é tão mais elevado. E seria interessante até fazer essa análise e perceber o custo de não ter. Olha, e é possível depois simular este este género de crises depois de fazer essa matriz, quais são as coisas que nos podem correr mal?

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Em que frequência ou em que gravidade exatamente estar? Isto sim, é possível. Ou seja, depois de identificar quais são as situações, é necessário preparar os cenários de resposta para essas situações. E com esses cenários de resposta vêm também todas aquelas coisas que tentavas referir que era comida enlatada, mas mas que não é essa são é apenas algo que nos permite poupar tempo e ser mais eficazes para todos, para todos os nossos decoders e, portanto, ter um comunicado preparado, ter um comunicado interno também já pré preparado, etc, não significa nada.

00:30:15:07 – 00:30:39:00

Significa apenas que estamos a ser eficientes a cumprir com a nossa obrigação de comunicar nesses momentos e, portanto, agora pedimos que não estávamos a perguntar. Quer dizer, é óbvio que é importante treinar isto e tu estavas no fascínio com as afirmações que já estão feitas e que são relevantes. Sim, talvez uma das simulações eu não sei se vale a pena.

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Sim, está a ser assim. Vale a pena testar. E eu já participei em simulações em dois modelos diferentes que no modelo das pessoas não saberem que era, que é uma simulação, acharem mesmo que era uma situação de crise, sem pressão. Como é que se faz? Acho se. Só que eu acho que hoje em dia já acho que mais difícil isto já foi há mais tempo.

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Cria disrupção, imagino. Deliberadamente se cria disrupção, pode até criar situações de reais, reais e hoje em dia um bocadinho mais difícil, porque com tantos meios de comunicação que nós temos na palma da nossa mão, já não é tão, tão viável, tão realista, poder fazer como nós queremos confirmar e portanto, já não é tão possível. Dantes fazia se isso simular indo recortes de jornais, etc.

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Hoje em dia isso já não é tão viável. Hoje em dia o que se costuma fazer é, imaginemos fazer uma simulação em que as pessoas sabem que aquilo é um exercício e depois se fecham numa sala. Têm cada uma ou cada grupo de pessoas, um tablet e os tablets têm ali uma concentração de todos os nossos canais de comunicação.

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Lá, desde o nosso email até redes sociais, temos o nosso web site, etc. E nesses tablets vão entrando. Existe uma empresa por detrás disto que faz a arte no fundo faz a dinamização destas simulações e que depois vai alimentando com um cenário específico e com ocorrências que vão acontecendo, que vão fazendo escalar a situação. É um jogo, portanto é quase um jogo.

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Exatamente. É uma gamificação de uma situação de crise. Olha, é na vida real. Como é que as organizações reagem a uma crise? Como é que reagem à pressão? Eu acho que hoje em dia começa a haver. Ou seja, eu acho que como com as redes sociais e eu vou dizer talvez da dez, 15 anos para cá, as empresas começaram a tomar consciência que tinham realmente que estar preparadas, porque também como estão muito mais expostas, já não existe a possibilidade de que a comunicação é contínua e contínua e nos dois sentidos, ou seja, as empresas estão em contacto direto com os seus consumidores, portanto, não podem dizer que agora não respondem, não é?

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E elas próprias, os consumidores podem, elas próprias começar a crise? Não é exatamente e publicamente dizer isto não está, está a passar na minha vida. Isso acontece hoje em dia muito importante. As empresas perceberam que têm que estar preparadas, ou seja, viram se obrigados a isso. Porque? Porque e empresas preferem. Preferiam não ter que estar calhar nessa situação, porque é uma situação muito mais difícil, São muito mais expostas, mas como estão, há que encará lo de frente e, portanto, estar preparadas.

00:33:15:17 – 00:33:50:11

E isso implica ter estes tais planos preventivos preparados para para lidar com que tipo de sinais de alerta precoce e que devem ser vigiados. Há vários sinais de alerta. Às vezes descuramos alguns. Por exemplo, imaginem no setor em que eu trabalho, na Founder, a ver, por exemplo, nas linhas de atendimento ao cliente. É um bom barómetro para perceber que tipo de perguntas é que as pessoas põem ou se existe alguma queixa que seja muito repetida e que faça sentido tomar em consideração e alterar algum procedimento.

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Isso podem ser sinais de alerta. Depois, obviamente, aqueles sinais mais óbvios. Imaginemos que está a decorrer algum tipo de investigação por parte de um meio de comunicação ou uma coisa do género sobre uma situação específica. Um jornalista perguntar. Portanto, pode haver exatamente aqui um problema, Exatamente situações desse género ou situações internas em que o público interno se queixa de determinadas situações.

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Enfim, pode haver. Pode haver múltiplos sinais de alerta. E o que é que são erros clássicos que podem levar a que uma crise de escala descurar esses sinais de negligência? Exatamente. E muitas vezes acontece isso, ou seja, assobiamos para o lado, não queremos ver e não é. Descuramos os sinais de alerta e isso necessariamente vai levar a que aquela situação fiscal acreditamos que a equipa resolve por si o que disse das vezes Isso.

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As ferramentas acontece? Sim, exato. Muitas vezes acontece. Depois ela vai e ela vai chegando. Olha o que que teve de conter um plano de crise. Há um livro muito bem escrito, bem encadernado e que está lá na prateleira da organização. Ou por exemplo, mas qualquer coisa. Pois é essa a questão. Ou seja, um manual de crise não pode.

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O termo manual tem alguma carga assim um bocado pesada, porque lá está, o livro encadernado com muitas páginas de letras douradas, com letras douradas e manual. E não pode ser de todo uma coisa desse género. Tem que ser uma coisa muito profissional e fácil de utilizar do conhecimento das pessoas que estão envolvidas nessa equipa de crise em que devem estar distribuídas de forma muito clara.

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Quais são as tarefas e as atribuições de cada um desses elementos da equipa de crise? Falamos disso, Falamos dos papéis, Que papéis cada um deve ocupar. Então? Há um papel que é o que é, o mais importante, que é o do responsável, o diretor da crise, por assim dizer, que é o responsável máximo da organização. Essa pessoa tem a atribuição de tomar todas as decisões ou ter a palavra final em todas as decisões.

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Depois há o papel do coordenador da equipa de crise, que normalmente é um papel que é assumido pelo responsável de comunicação. Eventualmente, em alguns casos por responsável de recursos humanos, ter um bocadinho das situações ou então pela pessoa que tenha mais apetência ou mais. Prefiro ter essa função, mas essa pessoa é responsável por garantir que a equipa de crise tem tudo.

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Imaginemos que tem uma sala, se for necessário reunir se, que as reuniões periódicas acontecem, que enfim, que tem todas as condições para poder operar. Não é? Depois existem os responsáveis funcionais, ou seja, é necessário, numa equipa de crise, ter as várias áreas da empresa ou da instituição representadas. Costumam governar aos vários representantes dos vários ministérios. Se for uma empresa, estamos a falar do responsável de recursos humanos, do responsável da parte operacional, de controlo de qualidade, enfim, depende das empresas.

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As várias que têm e portanto, ter os responsáveis funcionais. Depois tem que haver também alguém que assuma depois também, obviamente, o apoio jurídico que é necessário haver. Apesar de eu acreditar e dizer que às vezes existe aqui uma discrepância, uma atenção, uma tensão, convém que haja para conversar, etc. No entanto, há depois uma outra função. Há outras duas funções que são importantes termos podem ser assumidas por alguma destas pessoas.

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Uma delas é a função de advogado do diabo. É alguém que tem sempre uma a capacidade de ver os lado. O outro lado da questão o que é que pode acontecer? Se calhar aquela pessoa que até pelo seu feitio é a mais pessimista de todas e consegue ver apresentar aos outros essa situação porque por cá, às vezes, como temos aquela tendência de querer ultrapassar aquele problema e deixá lo para trás, esquecemos de pensar o que pode ainda pior suceder.

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Portanto, essa pessoa deve fazer esse papel. É o papel do porta voz, que também, dependendo das situações, ou é o responsável máximo de organização ou é um dos responsáveis funcionais, se for o caso, ou mesmo o responsável de comunicação. E depois as coisas vão andando e nós vamos tentando fazer as coisas, conseguir sempre os líderes a aparecer, a dar a cara ou a, ou a reservar, ou a reservar, separa para momentos mais importantes.

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Enfim, depende das situações e também depende de quem está do lado de lá e das intenções e da agenda de quem está do lado de lá também. Temos que perceber. É idónea idade e credibilidade quem quer. Se for um meio de comunicação, entrevistar ou que seja a pessoa. Por isso temos que perceber esses dois lados. E é a situação em si.

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Se é uma situação em que faz sentido ser aquela pessoa a dar a cara e se aquele é o momento que também pode não ser o momento? E se não for, então não é aquela hora dourada de que de que falava, assim como, mas dentro dessa hora dourada, a tal primeira hora não quer dizer que logo na primeira hora nós tenhamos que dar a cara, não é?

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Nós, nessa primeira hora, há uma série de tarefas que temos que fazer, nomeadamente recolher informação, preparar os tais comunicados, as tais ferramentas de comunicação que nos vão ajudar a lidar com a crise. Não temos necessariamente que pôr uma pessoa a dar a cara na primeira hora. Podemos sim, sair com uma mensagem qualquer nas redes sociais se for nas redes sociais, onde está mais a debater a questão, etc.

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Mas, mas pronto. Mas o dar a cara pode ser só a posteriori isso. Olha, uma coisa é a teoria, o que nós estamos a falar, o treino, a possibilidade das equipas. Mas depois há esse salto de fé para o momento real. Como é que se ensina uma coisa tão imprevisível como uma crise? É verdade isso, é isso? E essa pergunta faz todo o sentido.

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E eu, às vezes, nas aulas, costumo falar nisso, que é, na verdade a coisa ali. Um pormenor que tem só a ver com bom senso e que é difícil de ensinar. É difícil de explicar e é difícil de definir. Sei lá, é muito subjetivo. Não é o bom senso. Como é que se explica o que é que é ter bom senso e como é que se ensina O bom senso não se ensina, não é?

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Portanto, eu acho que aí entra depois um bocado a experiência, o confiar em quem tem mais experiência e ou então o próprio filling, alguém que está à frente, a organização que acha que aquilo não faz sentido, é um bocadinho seguir o seu instinto. Desde que tenha bem assente quais são as prioridades e os cuidados que se deve ter e a preocupação com as pessoas e isso, aquilo tem ou não consequências para mais pessoas.

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A situação pode ou não pode escalar. Ou seja, se estamos a ser irresponsáveis em alguma decisão que possamos estar a tomar. Portanto, essa questão do bom senso e da intuição não se explica e não se ensina. Olha, nós estamos a fechar. O que é que está no teu caderno das coisas que nós temos que fazer para o próximo apagão, que eu espero que seja daqui a 30 anos?

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O que é que aprendemos com isto? A questão eu acho que temos que preparar os cenários e pensar quais é que são os meios ao nosso dispor para os vários níveis de gravidade de de que possam ocorrer preparar as pessoas para darem a cara e para não terem receio de dar a cara e estarem preparadas. E é isso que lá teremos, as tais mensagens como o Cadinho.

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Tu estavas a referir que era para ser comida enlatada, não é? Ou seja, se nós tivermos essas mensagens preparadas para esses cenários, já vai ser mais fácil depois, perante o cenário concreto, adaptá las e sermos mais rápidos a responder. Portanto, se calhar essas mensagens preparadas termos canais de comunicação abertos e regulares para, no caso, numa situação destas. Claro que os governos têm canais com que são abertos com os media, falam com eles todos os dias e portanto isso está perfeitamente assegurado.

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Mas portanto, a ver esses canais de comunicação, a haver também uma boa ligação com as várias entidades ligadas à problemática. Nesse caso ligadas à energia, para haver uma coordenação entre as entidades e não ficar cada um sem saber o que quer dizer. E é um bocadinho falar ou falo eu falas tu ou falo eu. Portanto, haver uma boa coordenação com essas entidades ligadas a esse setor específico e essa área específica e pronto.

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E depois? E depois haver também uma boa ligação à população. Não é haver mecanismos que permitam, como se fosse eu, fazer isso um bocadinho em relação aos Áustria, motos e etc com sucesso, falar, ir às escolas, etc. Mas tem que haver um trabalho continuado em relação a isso. Mariana Vitorino Muito obrigado. Obrigado Jorge.

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